Frau Schreiber, eines dürfte unstrittig sein: Unternehmen stehen heute unter enormem Druck – Fachkräftemangel, Digitalisierung, geopolitische Unsicherheiten. Viele klagen, wenige sehen Chancen. Wo stoßen Sie bei Funkwerk aktuell an Grenzen – und wo liegt für Sie der größte Hebel, um gestärkt aus dieser Zeit hervorzugehen?

Natürlich spüren auch wir diese Herausforderungen. Aber ich sehe sie weniger als Bedrohung, sondern als Einladung, unsere Stärken klarer zu nutzen. In Zeiten, in denen viele nach Orientierung suchen, ist es entscheidend, als Unternehmen ein klares Selbstverständnis zu haben. Für uns bei Funkwerk ist das Leitbild ein zentraler Bezugspunkt – es gibt uns und unseren Mitarbeitern Orientierung, Sicherheit, aber auch Leitplanken des Umgangs miteinander. Vor allem neuen Mitarbeitern dient es als Orientierung bei der Einarbeitung in unsere durchaus komplexen Aufgabengebiete.

Grenzen erleben wir vor allem dort, wo der Wandel besonders schnell ist – etwa bei der Digitalisierung oder bei der Entwicklung internationaler Märkte. Unser größter Hebel liegt in einer klaren Roadmap: Wir wollen Technologieführer für mobile Eisenbahnkommunikation und Systemintegrator für Informations- und komplexe Sicherheitslösungen sein. Wir pflegen einen professionellen und stetigen Austausch mit unseren Kunden und Innovationspartnern mit dem Ziel, den Kundennutzen zu optimieren und die Zuverlässigkeit der Systeme zu erhöhen.

Für André Rombach ist die steigende Zahl von Firmeninsolvenzen eine Folge der multiplen Krisen unserer Zeit. Aber das allein will er nicht gelten lassen. Wenn Firmen in Schieflage geraten, zeigt das nicht selten, welche versteckten Mängel es ohnehin schon im Unternehmen gab.

Durch seine Tätigkeit als Insolvenzverwalter kennt Rombach die Fallstricke des Unternehmertums sehr genau. Er weiß, wie sich Krisen in Unternehmen ankündigen, wie sie sich verstärken und wie sie sich leider oftmals bis hin zur Insolvenzreife entwickeln. Aber er weiß auch, dass sich manche Insolvenzen vermeiden ließen, wenn Unternehmer rechtzeitig auf Krisensymptome reagieren würden und Hilfe und Beratung in Anspruch nehmen würden. Nicht selten würden Unternehmensleitungen zwar Anzeichen wahrnehmen, diese aber verdrängen.

Je länger man warte, umso schwerer werde es jedoch, den Turnaround zu schaffen. Dann käme eines zum anderen, die Komplexität der Krise wird immer größer, die Liquidität und auch die Handlungsspielräume werden stetig weniger und der Handlungsdruck sowie Haftungsrisiken nehmen zu – Probleme, die häufig bis in den privaten und gesundheitlichen Bereich hineinstrahlen. Deshalb hat Rombach gemeinsam mit erfahrenen Partnern, bestehend aus Steuerberatern, Betriebswirten und Wirtschaftsjuristen, eine Beratungsgesellschaft gegründet, die sich damit beschäftigt, Sanierungskonzepte für Unternehmen zu erarbeiten und als Sparringspartner in der Krise an der Seite der Unternehmen steht. Der Name lautet Rombach und Partner PartGmbB Rechtsanwälte Steuerberater Betriebswirte. Das Konzept hat sich schnell herumgesprochen.

Es ginge nicht darum, auf diesem Wege anderen Kanzleien oder Steuerberatern Mandanten abzujagen. Im Gegenteil: In loser Folge biete man Informationsveranstaltungen für Steuerberater an, um wichtige Impulse zu setzen und Fragen zu erörtern.

„Wir sehen uns als Berater, die Perspektiven aufzeigen, um einen Weg aus der Krise zu finden“, so Steuerberater Dominic Schwarz, der ebenfalls in der Beratungsfirma tätig ist. Viele betroffene Unternehmen würden das Gerüst nicht kennen, welches zur Verfügung steht. Insbesondere bei der Option des Eigenverwaltungsverfahrens müssten jedoch auch viele steuerliche Besonderheiten beachtet werden.

Herr Widera, der FC Carl Zeiss Jena spielt auch in der aktuellen Saison in der Regionalliga – gleichzeitig steht mit der Ad-hoc-Arena ein modernes Stadion zur Verfügung. Wie bewerten Sie das Spannungsverhältnis zwischen sportlicher Realität und infrastrukturellem Anspruch?

Nun, es ist richtig, dass die Regionalliga momentan unsere sportliche Heimat ist – mittelfristig hoffen wir natürlich, sie sportlich „nach oben“ verlassen zu können. Aber durch die aktuelle Aufstiegsregelung haben wir einen „Rückstau“ von fünf, sechs Vereinen, die infrastrukturell ähnlich aufgestellt sind und eine ähnliche Zielstellung verfolgen. Daher ist wirtschaftliches Augenmaß unerlässlich. Vergessen wir aber nicht unsere 1. Frauenmannschaft, mit der wir in der Bundesliga spielen. Hier ist die Teilnahme bereits im Status quo an die Erfüllung zahlreicher infrastruktureller Voraussetzungen gebunden.

Durch das neue Stadion sind wir in der komfortablen Situation, all diese Voraussetzungen umfassend zu erfüllen, sodass wir uns auf die sportlichen und wirtschaftlichen Voraussetzungen konzentrieren können. Die Infrastruktur bildet somit die unverzichtbare Grundlage für eine langfristige und nachhaltige Entwicklung eines professionell aufgestellten Vereins.

Inwiefern stellt der Stadionneubau für den Verein eine wirtschaftliche Chance, aber auch ein mögliches Risiko dar?

Die Realitäten zeigen, dass wir uns mit Fertigstellung des Stadionneubaus in allen wesentlichen Ertragssäulen – das sind bei uns Werbung/Sponsoring, Spielbetrieb/Ticketing und Merchandise/Lizenzen – signifikant, das heißt fast durchweg mit mindestens einer Verdoppelung der Einnahmen verbessert haben. Zwischenzeitlich haben wir mit der Männermannschaft höhere Einnahmen, als während der dreijährigen Drittligazugehörigkeit von 2017 bis 2020. Damit müssen wir eine höhere Mietbelastung, deutlich gestiegene Spielbetriebskosten wie Reinigung oder Ordnungsdienst bestreiten sowie natürlich auch unseren Beitrag zur Instandhaltung beziehungsweise Wartung einer solchen Immobilie leisten. Durch gemeinsame Anstrengungen von Stadt, Betreiber elf5 sowie natürlich dem FCC ist uns das in den vergangenen beiden Spielzeiten hervorragend gelungen, sodass wir mit Abschluss der Saison 2024/2025 erstmals seit langer Zeit auf einen ausgeglichenen Jahresabschluss hoffen dürfen.

Ich möchte aber nicht verschweigen, dass hier einige Sondereffekte zu unseren Gunsten gewirkt haben. Langfristig müssen wir in allen Geschäftsbereichen weiter wachsen, um dauerhaft ein strukturell ausgeglichenes Ergebnis sicherstellen zu können.

Viele Vereine in ähnlicher Lage geraten in die Versuchung, sportlichen Erfolg mit hohen Investitionen erzwingen zu wollen. Wie stellt der FCC sicher, nicht in diese Falle zu tappen und gesund zu wachsen?

In der Tat ist das nicht so einfach. Sie müssen die Zusammenhänge betrachten – ohne sportliche Ambitionen oder eine hoffnungsvolle Mannschaft sinkt das Interesse der Werbekunden oder auch der Ticketverkauf. Dieses Spannungsfeld begleitet uns täglich. In der Regionalliga haben wir eine Breite und Dichte an Vereinen, die in ähnlicher Struktur und vergleichbarer Zielstellung agieren. Die Wettbewerber agieren in einem ähnlichen Rahmen.

Daher haben wir uns dazu entschieden, unser Nachwuchsleistungszentrum beziehungsweise unser Know-how in der Ausbildung von Talenten als Wettbewerbsfaktor zu fördern beziehungsweise zum Wettbewerbsvorteil zu entwickeln. Wir erhoffen uns, aus einer Mischung von selbst ausgebildeten Talenten, geführt von erfahrenen Eckpfeilern, erfolgreichen Fußball konzipieren zu können. Dabei ist klar, dass wir Talente, die wir entwickeln und für die die Regionalliga „zu klein“ wird, verlieren werden. Wichtig ist, dass wir hierfür angemessene Ausbildungsentschädigungen oder Ablösen generieren. Dies hat in der letzten Saison ausgezeichnet funktioniert. Die Entwicklung dieser zusätzlichen Ertragssäule ist somit eine strategische Aufgabe.

Außerdem muss erwähnt werden, dass die Bundesligateilnahme der Frauen für den FC Carl Zeiss Jena auch wirtschaftlich äußerst attraktiv ist. Wir wünschen uns, dass noch mehr Unternehmen oder Unternehmerpersönlichkeiten – gerade weibliche – diesen Stützpfeiler unseres Vereins für sich entdecken.

Welche langfristige Vision haben Sie für den FC Carl Zeiss Jena in Bezug auf sportlichen Erfolg und wirtschaftliche Gesundheit, insbesondere im Kontext des neuen Stadions? Will heißen: Welche wirtschaftlichen Modelle verfolgt der Verein, um nachhaltig zu wachsen – auch unabhängig vom sportlichen Erfolg?

Wir sind keine Bank – zusätzliche Erträge oder eine höhere Handlungsfreiheit würden wir zu großen Teilen in die sportliche Entwicklung investieren können. Wichtigste Voraussetzungen für langfristigen sportlichen Erfolg sind aber die strukturelle finanzielle Stabilität, gepaart mit der geeigneten Infrastruktur. Auf dieser Grundlage sehen wir uns agieren. Ambitionierter Fußball in der Regionalliga lässt sich dauerhaft aber kaum wirtschaftlich darstellen.

Der FC Carl Zeiss Jena hat in der Vergangenheit Höhen und Tiefen erlebt. Welche Lehren aus früheren Jahren fließen heute in die strategische Ausrichtung des Vereins ein?

Ich versuche es mit einer These: Wir wollen und sollten stets sportlichen Erfolg aus wirtschaftlichem Erfolg generieren und nicht umgekehrt. Inzwischen darf ich seit über 20 Jahren im professionellen Fußball arbeiten; der nachhaltige Ansatz und der Gedanke, dass ein Schuss auch an den Pfosten, ein vermeintlicher Star sich auch als Flop, eine Meisterhoffnung im Abstiegskampf enden kann und die Erfahrung, dass auf ein wichtiges Spiel stets ein „noch wichtigeres“ folgt, haben mich in der Entscheidungsfindung geprägt. Wann immer das sein wird: unseren Nachfolgerinnen und Nachfolgern wollen wir einen zukunftsfähig aufgestellten FC Carl Zeiss Jena übergeben.

In welcher Rolle sehen Sie den FCC in der Region – als reinen Fußballverein oder als gesellschaftlich-kulturellen Akteur mit erweiterter Verantwortung?

Wir arbeiten gerne mit dem Claim „Mehr als Fußball“ – damit ist eigentlich schon viel gesagt. Wenn man sieht, welche Emotionen der FC Carl Zeiss bei seinen Anhängern auslöst, welches Interesse er in unserer Region genießt, welche Partner uns vertrauen, dann muss man sagen, dass Fußball unser Kerngeschäft darstellt, wir aber in alle Bereiche der Gesellschaft wirken.

Zudem engagieren wir uns aus Überzeugung seit einiger Zeit im Bereich Nachhaltigkeit – wir haben dies in unserer Satzung der Spielbetriebsgesellschaft verankert, konkrete Maßnahmen beschlossen und auch eine Partnerebene „Nachhaltigkeitspartner“ etabliert, um Unternehmen aus Thüringen ein Netzwerk zu bieten, für die Sponsoring momentan nicht das passende Instrument ist. Hier gestalten wir ganz konkrete Projekte. Oder sehen Sie unsere „Tour durch die Region“. Wir stehen mitten in der Gesellschaft.

Interview: Torsten Laudien

Low Performer – das klingt zunächst hart. Nach Leistungsversagen, nach Ausfall. Doch die Wahrheit ist komplexer. Low Performer sind nicht zwingend unwillig oder unfähig. Oft sind sie Menschen mit Potenzial, das sich im aktuellen Kontext nicht entfalten kann. Vielleicht passt die Aufgabe nicht. Vielleicht das Team. Vielleicht die Führung. Vielleicht das Leben. Was also tun mit jenen, die im Getriebe des Unternehmens nicht auf Hochtouren laufen?

Zunächst: erkennen. Denn Low Performance zeigt sich selten laut. Sie ist eher ein leises Abtauchen. Fehlende Eigeninitiative. Stagnation. Rückzug. Keine Ideen. Keine Fragen. Kein Widerspruch. Aber eben auch keine Ergebnisse. Führungskräfte, die genau hinsehen, bemerken das. Und genau hier beginnt der Unterschied zwischen Management und echter Führung.

Verständnis aufbauen

Statt vorschneller Kündigungsfantasien braucht es kluge Einbindung. Es gilt, die Menschen hinter der Leistung zu verstehen. Was treibt sie – oder eben nicht? Was blockiert? Ist es Überforderung oder Unterforderung? Sind es fehlende Perspektiven oder mangelnde Wertschätzung? Wer diese Fragen stellt, erhält oft überraschende Antworten. Und Möglichkeiten.

Ein gutes Unternehmen erkennt, dass Mitarbeitende nicht dauerhaft gleich ticken. Menschen sind keine Maschinen, sondern Biografien in Bewegung. Das bedeutet nicht, dass man Leistungslosigkeit dulden muss. Es bedeutet, dass man den Ursachen auf den Grund geht. Denn manchmal steckt im Low Performer von heute der Innovator von morgen – wenn er oder sie den richtigen Rahmen bekommt.

Der Umgang mit Low Performern ist ein Lackmustest für die Führungsqualität eines Unternehmens. Wer hier differenziert handelt, stärkt nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern das ganze System. Denn jede Organisation braucht auch jene, die nicht laut sind, nicht glänzen, aber stabilisieren. Die keine Raketen zünden, aber den Kurs halten. (tl)

Die Tür zum Büro flog auf und der Werkleiter sagte mit laut fordernder Stimme: „Frau Colditz, kommen Sie mal mit in mein Büro.“ Da ich mit dem Rücken zur Tür saß, zuckte ich regelrecht zusammen. Völlig aus meiner Arbeit und meinen Gedankengängen herausgerissen, folgte ich ihm also in sein Büro. Da saßen bereits der Personalleiter und mein direkter Vorgesetzter. Erst als ich mich gesetzt hatte, erfuhr ich, worum es ging.

Das Thema dieser Besprechung war zwar für das Unternehmen wichtig, aber hätte nicht so ad hoc stattfinden müssen. Denn es ging darum, welche von zwei internen Kandidatinnen als Nachfolgerin für meine Position besser geeignet wäre (ich hatte aus familiären Gründen gekündigt). Völlig unvorbereitet saß ich nun da, während der Werkleiter mir erzählte, welche Kandidatin er bevorzugen würde. Ich kam kaum zu Wort und konnte nur nicken.

Zurück in meinem Büro war es, als würde ich aus einem bösen Traum aufwachen. Was war hier gerade passiert? Natürlich fielen mir danach alle Argumente ein, warum eigentlich die andere Kandidatin besser geeignet wäre. Also formulierte ich meine Gedanken in einer freundlichen E Mail, die ich an alle drei Beteiligten schickte. Lei der überschlug sich die Kommunikation, es gab Telefonate, die ich nicht mitbekam – und schließlich brüllte der Werkleiter (wieder von hinten): „Frau Colditz, wie können Sie es wagen, hinter meinem Rücken eine E-Mail an den Personalchef zu schreiben?“

Ich habe mich damals so über diesen Vorfall geärgert, dass ich ihn oft als Negativbeispiel nutze, denn all das hätte verhindert werden können, wenn ich rechtzeitig über die geplante Besprechung informiert worden wäre. Heute, viele Jahre später, würde mir das so nicht mehr passieren, denn inzwischen weiß ich, wie ich besser hätte agieren und reagieren können. Als leise Mutmacherin ist es unter anderem mein Ziel, über Introversion im Job aufzuklären.

Was Introversion wirklich bedeutet

Der Begriff Introversion geht auf Carl Gustav Jung zurück. Ein introvertierter Mensch richtet seine Aufmerksamkeit eher nach innen – auf Gedanken, Gefühle und Reflexion. Es ist auch eine Frage der Energiegewinnung: Intro vertierte „laden ihre innere Batterie“ eher in der Stille auf, während Extrovertierte durch sozialen Austausch Kraft tanken. Die Persönlichkeit ist jedoch vielschichtig und jeder trägt introvertierte und extrovertierte Anteile in sich.

Und: Introversion ist nicht gleichzusetzen mit Schüchternheit, Sozialangst oder mangelnder Kommunikationsfähigkeit. Viele Introvertierte sind sehr kontaktfreudig. Sie bevorzugen lediglich tiefere Gespräche in kleineren Gruppen und benötigen mehr Zeit zur Verarbeitung.

Warum Introversion in Unternehmen zählt

Leider gilt in vielen Unternehmenskulturen bis heute Extrovertiertheit als Ideal: Wer schnell spricht, sich oft äußert und präsent ist, gilt als kompetent. Dabei bringen Introvertierte genau das ein, was in komplexen, dynamischen Zeiten besonders gefragt ist: Sorgfalt, Tiefe und kreative Lösungen. Ihre Stärken liegen in analytischem Denken, konzentrierter Einzelarbeit, detailgenauer Planung und aktivem Zuhören. Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass Intros und Extros ihre eigenen Stärken haben. Eine gute Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten erhöht die Innovationskraft eines Teams.

Wie Führungskräfte Introvertierte unterstützen können

1. Raumgestaltung
In offenen Bürolandschaften sind viele Reize gleichzeitig aktiv: Grelles Licht, ständig klingelnde Telefone, gleichzeitig stattfindende Konversationen oder andere Geräusche können Introvertierte durch eine Überstimulierung stressen und ihre Leistung mindern. Führung bedeutet hier auch, Ruhezonen und Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen, die konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dazu zählt auch die Möglichkeit von Homeoffice.

2. Aufgaben passend zuordnen
Introvertierte arbeiten oft lieber allein oder in Zweiergruppen. Ihre Gründlichkeit macht sie zu idealen Ansprechpartnern für Aufgaben, die Sorgfalt, Datenanalyse oder schriftliche Ausarbeitung erfordern.

3. Eins-zu-eins-Gespräche führen
Im direkten Austausch lassen sich viele Ideen, Sorgen und Vorschläge erfahren, die in großen Runden verborgen bleiben. Diese Gespräche fördern Vertrauen und eröffnen Entwicklungsmöglichkeiten. Introvertierte stellen ihre Leistungen selten selbst in den Mittelpunkt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte diese im Anschluss wertschätzend sichtbar machen, zum Beispiel im Team oder in Feedback-Runden.

4. Zeit für Entscheidungen lassen
Durch das Setzen von realistischen Fristen haben auch Introvertierte Zeit zur Reflexion, um fundierte Entscheidungen zutreffen. Hierzu zählt auch (gerade im Homeoffice) Anrufe anzukündigen, damit nicht spontan reagiert werden muss.

Eine Meeting-Kultur fördern, die Introvertierten gerecht wird

Auf einige unternehmerische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die bauliche Gestaltung von Räumen haben Führungskräfte wenig Einfluss. Daher zeigt sich gute Führung besonders in der Gestaltung von Besprechungen, damit wirklich alle Stimmen gehört werden.

1. Vorbereitung ist alles
Mit einer klaren Agenda vorab können sich alle vorbereiten und überlegen, ob und wie sie etwas beitragen möchten. Schriftliche Rückmeldemöglichkeiten (zum Beispiel Online-Formulare bei hybriden Meetings) ergänzen mündliche Diskussionen.

2. Strukturierte Moderation
Eine gute Moderation achtet auf ausgewogene Redeanteile. Das gezielte Ansprechen von ruhigeren Personen, kurze Denkpausen oder Kleingruppen-Austausch können helfen, mehr Perspektiven einzubeziehen. Viele Intros fühlen sich in der Moderatorenrolle wohl, weil sie dann weniger das Gefühl haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.

3. Kommunikation flexibel gestalten
Nicht alle Angestellten äußern sich gern spontan in großen Runden. Deshalb sollten Führungskräfte auch schriftliche Kanäle anbieten, Brainstormings mit Vorlauf planen oder gleich Brainwriting (schriftliches Ideensammeln) vorschlagen. Gerade kreative oder strategische Ideen und tiefere Impulse brauchen Zeit.

4. Teilnehmerzahl reduzieren
Introvertierte bringen sich lieber in vertrauten Kleingruppen ein als vor einem großen Team. Ideen können punktuell auch in kleinen Gruppen ausgearbeitet werden.

5. Nachbereitung einplanen
Nicht alles entsteht in der Besprechung selbst. Ein Follow-up per Mail oder in der nächsten 1:1-Sitzung kann weitere Gedanken einholen und zeigt, dass jede Meinung zählt.

Gesetzlich vorgeschrieben ist die Bestellung eines Betriebsarztes für nahezu alle Unternehmen, unabhängig von Größe oder Branche. Die Grundlage dafür bildet das Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG). Es verpflichtet Arbeitgeber, Betriebsärzte sowie Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen, sobald Mitarbeitende beschäftigt werden. Entscheidend ist jedoch nicht allein die Anzahl der Beschäftigten, sondern die Art der Tätigkeit und das Gefährdungspotenzial am Arbeitsplatz. Wer Schreibtischarbeit verrichtet, hat andere Anforderungen als jemand, der mit Gefahrstoffen oder Maschinen arbeitet.

Der Betriebsarzt übernimmt dabei weit mehr als bloße Routineuntersuchungen. Er analysiert Arbeitsplätze, beurteilt Gesundheitsrisiken, begleitet Wiedereingliederungen und wirkt bei der Gestaltung gesunder Arbeitsbedingungen mit. Er ist sowohl Berater der Geschäftsführung als auch Vertrauensperson für Mitarbeitende. In der Praxis bedeutet das: Der Betriebsarzt berät zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung, führt Vorsorgeuntersuchungen durch, unterstützt bei Impfkampagnen und begleitet psychische Belastungsthemen mit wachsender Relevanz.

Wie oft Mitarbeitende den Betriebsarzt aufsuchen müssen, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Gesetzlich vorgeschriebene Pflichtuntersuchungen gibt es etwa bei Tätigkeiten mit erhöhter Gefährdung, wie beim Umgang mit Lärm, Chemikalien oder Nachtarbeit. Daneben stehen Angebotsuntersuchungen, die Arbeitgeber freiwillig bereitstellen müssen – etwa für Bildschirmarbeitsplätze oder Fahr-, Steuer- und Überwachungstätigkeiten. Die Teilnahme daran bleibt den Mitarbeitenden freigestellt, der Arbeitgeber muss aber dokumentieren, dass das Angebot gemacht wurde.

In der betriebsärztlichen Betreuung zeigt sich, wie ernst ein Unternehmen das Thema Gesundheit nimmt. Wer hier nur das gesetzliche Minimum erfüllt, verschenkt Potenzial. Denn gesunde Mitarbeitende sind nicht nur weniger krank, sondern auch produktiver, motivierter und loyaler. Gerade in Zeiten des Wettbewerbs um Talente ist das ein Pfund, mit dem sich wuchern lässt.

Die Rolle des Betriebsarztes wandelt sich damit vom Erfüllungsgehilfen gesetzlicher Vorschriften zum Impulsgeber für eine moderne, gesundheitsorientierte Unternehmenskultur. Unter nehmen, die das verstehen, investieren nicht nur in Sicherheit – sie investieren in Zukunft. (tl)

Wer die Gesundheit seiner Mitarbeitenden fördert, investiert in Produktivität, Mitarbeiterbindung und ein positives Unternehmensimage. Doch was genau verbirgt sich hinter dem BGM und welche Aspekte müssen Unternehmen dabei berücksichtigen?

BGM: Ein ganzheitlicher Ansatz für mehr Unternehmenserfolg

Betriebliches Gesundheitsmanage ment ist ein systematischer und strategischer Prozess, der darauf abzielt, die Gesundheit der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern sowie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens langfristig zu sichern. Es geht über Einzel maß nahmen wie den Obstkorb oder den Rückenkurs hinaus und integriert verschiedene Bereiche:

Gesundheitsförderung
Hierzu zählen klassische Angebote zur Prävention von Krankheiten und zur Förderung eines gesunden Lebensstils. Das können Bewegungsangebote sein, Ernährungsberatung, Stressmanagement-Kurse oder auch Suchtprävention. Wichtig ist es, die Angebote an den Bedürfnissen der Belegschaft auszurichten und niedrigschwellig zugänglich zu machen.

Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit
Dies ist die Basis des BGM. Die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben, die Gefährdungsbeurteilung von Arbeitsplätzen und die Bereitstellung sicherer Arbeitsmittel sind unerlässlich, um Unfälle und Berufskrankheiten zu vermeiden. Ein proaktiver Ansatz geht hier über die reine Pflichterfüllung hinaus und sucht nach stetigen Verbesserungen.

Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)
Wenn Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter länger erkrankt sind, unterstützt das BEM die Wiedereingliederung in den Arbeitsprozess. Ziel ist es, die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen und krankheitsbedingten Fehlzeiten entgegenzuwirken. Dies erfordert eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, Betroffenen und gegebenenfalls externen Dienstleistern.

Organisationsentwicklung und Führungskultur
Ein gesunder Betrieb ist auch ein Ergebnis einer gesunden Organisation. Das BGM muss in der Unternehmensstrategie verankert sein und von der Führungsebene aktiv gelebt werden. Eine wertschätzende Führungskultur, die Förderung von Kom -munikation und Transparenz sowie die Gestaltung von gesunden Arbeitsbedingungen sind entscheidend. Dazu gehört auch die Reduzierung von psychischen Belastungen und die Schaffung einer ausgewogenen Work-Life-Balance.

Gesundheitskommunikation
Erfolgreiches BGM lebt von einer klaren und kontinuierlichen Kommunikation. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen über Angebote informiert, für Gesundheitsthemensensibilisiert und zur Teilnahme motiviert werden.

Der Weg zum BGM

Die Implementierung eines effektiven BGM erfordert von Thüringer Unternehmen die Berücksichtigung verschiedener Aspekte:

Analyse des Bedarfs
Bevor Maßnahmen ergriffen werden, ist eine gründliche Analyse der Gesundheitslage im Unternehmen unerlässlich. Welche Belastungen gibt es? Wo liegen die Schwerpunkte der Fehlzeiten? Mitarbeiterbefragungen, Gesundheitszirkel und die Auswertung von Betriebsdaten können hier wichtige Erkenntnisse liefern.

Einbindung der Beschäftigten
BGM funktioniert nur, wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiv beteiligt sind. Ihre Ideen und Bedürfnisse müssen ernst genommen und in die Gestaltung der Angebote einbezogen werden. Eine Beteiligung des Betriebsrats – wenn vorhanden – ist hierbei ebenfalls von großer Bedeutung.

Ressourcenplanung
BGM erfordert sowohl personelle als auch finanzielle Ressourcen. Es ist wichtig, klare Verantwortlichkeiten zu definieren und ein ausreichendes Budget bereitzustellen. Kleinere Unternehmen können hier oft von Kooperationen und externen Dienstleistern profitieren.

Evaluation und Anpassung
BGM ist ein dynamischer Prozess. Die Wirksamkeit der Maßnahmen sollte regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass das BGM nachhaltig zum Unternehmenserfolg beiträgt.

Vertrauen und Datenschutz
Gesundheitsdaten sind sensibel. Ein vertrauensvoller Umgang mit persönlichen Informationen und die Einhaltung datenschutzrechtlicher Bestimmungen sind absolute Voraussetzungen für ein erfolgreiches BGM.

Akteure des BGM in Thüringen

Thüringen verfügt über ein Netzwerk von Akteuren, die Unternehmen bei der Implementierung und Weiterentwicklung ihres Betrieblichen Gesundheitsmanagements unterstützen:

Krankenkassen
Die gesetzlichen Krankenkassen sind wichtige Partner im BGM. Sie bieten nicht nur eigene Programme und Beratungsleistungen an, sondern fördern auch BGM-Projekte in Unternehmen. Beispiele hierfür sind die AOK PLUS, die Barmer oder die Techniker Krankenkasse, die in Thüringen aktiv sind und umfassende Unterstützung anbieten.

Berufsgenossenschaften und Unfallkassen
Sie sind primär für den Arbeits- und Gesundheitsschutz zuständig und bieten umfangreiche Informationen, Beratungen und Schulungen zur Prävention von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten an. Die Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) oder die VBG (Verwaltungs-Berufsgenossenschaft) sind hier beispielhaft zu nennen.

Kammern
Die Industrie- und Handelskammern (IHK) sowie die Handwerkskammern (HWK) sind wichtige Ansprechpartner für Unternehmen und informieren über Fördermöglichkeiten, Best Practices und relevante Netzwerke im Bereich BGM. Sie bieten oft auch eigene Veranstaltungen und Weiterbildungen an.

Forschungseinrichtungen und Hochschulen
Universitäten und Hochschulen in Thüringen, wie die Friedrich Schiller-Universität Jena oder die Technische Universität Ilmenau, forschen im Bereich Arbeitswissenschaften und Gesundheitsmanagement und tragen zur Entwicklung innovativer BGM Ansätze bei. Sie können auch als Partner für gemeinsame Projekte fungieren.

Beratungsunternehmen und Dienstleister
Zahlreiche spezialisierte Beratungsunter nehmen und externe Dienstleister in Thüringen bieten maßgeschneiderte Lösungen für Unternehmen im Bereich BGM an. Dies reicht von der Analyse und Konzeption bis hin zur Umsetzung und Evaluation von Maßnahmen.

Netzwerke und Verbände
In Thüringen entstehen zunehmend regionale Netzwerke und Initiativen, die den Austausch von Erfahrungen und Best Practices im BGM fördern. Derartige Zusammenschlüsse sind wichtige Plattformen für Unternehmen, um voneinander zu lernen und Synergien zu nutzen. Die Ernst-Abbe-Hochschule Jena koordiniert beispielsweise das „Netzwerk Gesunde Arbeit in Thüringen“ und verleiht das „Thüringer Siegel für Gesunde Arbeit“.

Unser Fazit

Betriebliches Gesundheitsmanagement ist keine Modeerscheinung, sondern eine Investition in die Zukunft. Thüringer Unternehmen, die proaktiv in die Gesundheit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter investieren, sichern sich nicht nur eine leistungsfähigere Belegschaft, sondern stärken auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber und damit ihren langfristigen Erfolg im Wettbewerb. Es ist an der Zeit, Gesundheit nicht mehr als Kostenfaktor, sondern als strategischen Standortvorteil zubegreifen. (tl)

Bereits seit 2013 ist die LEG aktive Teilnehmerin im NAT, das als größtes Netzwerk für nachhaltige Unternehmensführung im Freistaat gilt. Die fünfte Auszeichnung in Folge führt nun zum dauerhaften NAT-Status – ein deutliches Signal für Konstanz und strategisch verankertes Nachhaltigkeitsdenken.

„Nachhaltigkeit bedeutet für uns, wirtschaftlichen Erfolg mit Verantwortung zu verbinden – gegenüber den Mitarbeitenden, der Gesellschaft und der Umwelt“, betonte Krey bei der Übergabe der Urkunde am Unternehmenssitz in Erfurt.
Besonderes Augenmerk legte die Jury in diesem Jahr auf die Initiativen der LEG im Bereich soziale Nachhaltigkeit. Mit einem präventiven Gesundheitsmanagement, einer konsequent chancengerechten Personalarbeit sowie der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben setzt die LEG systematisch auf Strukturen, die langfristig die Leistungsfähigkeit der Belegschaft sichern. Dabei wird nicht nur in Gesundheit investiert, sondern auch in Motivation, Identifikation und Arbeitgeberattraktivität – Faktoren, die in Zeiten von Fachkräftemangel und demografischem Wandel zunehmend über wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit entscheiden.

Auch andere Würdigungen

Dass diese Strategien wirken, zeigen auch externe Würdigungen: Seit Jahren trägt die LEG das TOTAL E-QUALITY-Prädikat, das Unternehmen für besonderes Engagement in Gleichstellung und Diversity vergibt. „Wir wollen Sinn stiften – nicht nur durch unsere Projekte für den Standort Thüringen, sondern auch im Inneren unseres Unternehmens“, so Krey.
Grit Booth unterstrich die Bedeutung der LEG als zentrale Akteurin im NAT: „Die LEG ist nicht nur Unterstützerin der Thüringer Wirtschaft, sie ist auch Impulsgeberin für nachhaltige Unternehmensführung. Solche Partner braucht unser Netzwerk.“

Plattform für unternehmerische Verantwortung

Das Nachhaltigkeitsabkommen Thüringen wurde 2004 als freiwillige Initiative zwischen der Thüringer Landesregierung und der Wirtschaft ins Leben gerufen. Inzwischen zählt das Netzwerk rund 750 teilnehmende Unternehmen und Institutionen. Ziel ist es, nachhaltiges Wirtschaften als festen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu etablieren – freiwillig, aber mit verbindlichem Anspruch. (tl)