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Gastbeitrag

Gesundes Führungs­verhalten und gesunde Führungs­kultur

Benjamin Koch, Senior Consultant sowie Experte für Peak Perfor­mance in Teams und Organi­sa­tionen bei der Startify GmbH, spricht in seinem Gast­beitrag darüber, wie sich Führungs­verhalten auf die Gesund­heits­­situation in Unter­nehmen auswirkt

Grafik: Tartila – stock.adobe.com

Nachhaltige Veränderungen zu einer „gesunden“ Unternehmens­führung lassen sich nur durch das Zusammenspiel mit ent­sprech­ender Kultur­veränderung und einer „gesunden“ (Selbst-) Führung der Führungskraft erreichen. Dazu gehört die Integration der Gesundheit in bestehende Instrumente wie beispielsweise Mitarbeiter- und Führungskräfte­beurteilung, das Recruiting, Personal­auswahl­prozesse, kolla­borative Strategieprozesse, die Weiterbildungs­angebote oder das Qualitäts­management.

Benjamin Koch

Senior Consultant, Startify GmbH

Der „Return on Investment“ von „betrieblicher Gesundheit“ liegt bei 1:3 (vgl. nach Chapman 2012). Dabei spielt insbesondere das Führungs­verhalten für die Gesundheit der Mitarbeitenden eine besonders große Rolle, was verschiedene Studien bestätigen (vgl. Ilmarinen 2002, Nie der 2000). Teilweise mündeten diese Ergebnisse in ein richtiges „Führungs­kräfte­bashing“. So sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Aussagen zu lesen wie: „Meine Führungskraft macht mich krank!“ oder „Eine Führungskraft nimmt seinen Krankenstand mit!“. Die steigenden Anforderungen junger Fachkräfte (speziell der „Gen-Z“) an Führungsverhalten, Unternehmens­kultur und gesunder Lebens­weise führen in Kombination mit dem steigenden Fachkräftemangel dazu, dass viele Unternehmen sich zukünftig wesentlich stärker mit dem Thema „betriebliche Gesundheit“ befassen werden müssen. Dabei gibt es konkrete Zusammenhänge und Ressourcen, die Führungskräfte und Unternehmer benötigen, um eine gesunde Unternehmens­­führung zu etablieren.

Führungsstil und Selbstführung

Zwei grundlegende Mechanismen wer den für den Zusammenhang von „Unternehmens­führung“ und „Gesundheit“ herangezogen: Auf der einen Seite stehen vor allem der Führungsstil und die eingesetzten Management­systeme, auf der anderen Seite ist die Selbstführung der Führungskraft bedeutend für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Je nachdem, wie zum Beispiel die Führungskraft Feedback gibt, die Aufgaben gut strukturiert, den Mitarbeitenden ausreichend Entscheidungs­spielraum einräumt, transparent in seinen Entscheidungen ist und mit Konflikten umgeht, kann der Krankenstand im Unternehmen variieren. Gleichzeitig sind auch die bestehenden Systeme und die Unternehmens­kultur ebenso wichtig. Wenn das Unternehmen als „unfair“ wahrgenommene Beurteilungs­systeme etabliert hat, spielt auch ein unterstützendes Verhalten als Führungskraft nur eine untergeordnete Rolle. Dieses Phänomen ist vergleichsweise oft bei Behörden anzutreffen. Gleiches trifft auf die Kultur zu. Eine Führungskraft läuft sogar in die Gefahr eines Burnouts, wenn sie versucht, gegen eine „ungesunde“ Unternehmenskultur anzukämpfen.

Führungskräfte vernachlässigen eigene Gesundheit

Bezogen auf die Selbstführung vernachlässigen Führungskräfte häufig die eigene Gesund­erhaltung und leben damit ihren Mitarbeitenden ein „ungesundes“ Bild vor. Obwohl sie mehr betriebliche Ressourcen, Freiräume und Kontrolle über Aufgaben sowie Entscheidungen haben, werden sie – wie ihre Mitarbeitenden auch – physisch und psychisch durch ihr Arbeitspensum und andere Faktoren gesundheitlich belastet. Dennoch wirkt sich die Vorbildrolle negativ auf das ganze Team aus. Denn schon lange ist aus wissenschaftlichen Studien bekannt, dass nur „gesunde“ und „resiliente“ Vorgesetzte die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden bewusst im Blick haben und aktiv fördern. Im Gegensatz dazu stehen Führungskräfte und Unternehmer mit zu hohen Ansprüchen an die eigene Leistungsfähigkeit oder mangelnder Selbstführung, denn diese achten oftmals weniger auf die Gesundheit ihrer Beschäftigten und üben auf diese oftmals auch mehr Druck aus. Die Mitarbeitenden werden dann häufiger oder länger krank, weshalb bestimmte Ziele dann nicht erreicht werden können, die Führungskraft wiederum unter stärkerem Druck leidet, diese Ziele zu erreichen und so letztendlich die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation zurückgehen kann.

Wie kann die Führungs­kraft den Teufelskreis der „ungesunden (Selbst-) Führung“ durch­brech­en?

Insgesamt benötigt die Führungskraft  Veränderungen auf den Ebenen des (Selbst-) Führungs­verhaltens, der Management­systeme und Veränderungen der Organi­sa­tions­kultur. Wie aus der Abbildung oben hervorgeht, stehen diese Ver­änderungs­ebenen in Abhängigkeit zu­einander. Die Führungskraft kann einerseits durch „gesundes“ Führungs­verhalten – das sich unter anderem auszeichnet durch unter­stützendes Feedback, Arbeits­orga­nisation, angepassten Entscheidungs­spiel­raum und Transparenz – und anderer­seits dem Annehmen der Führungsrolle – wie Grenzen bezüglich Belastung setzen, Selbst­organisation mit transparenten Prioritäten – einen enormen Beitrag zur Förderung der Gesundheit im Team und in der Organisation leisten. Zusätzlich benötigt die Führungskraft auch hinreichende Management­systeme zur Leistungs- und Potenzialbeurteilung, aber vor allem im Bereich der betrieblichen Gesundheit. 

Führungsverhalten

Diese Faktoren beeinflussen die Gesundheit des Teams.

Mit partizipativen Instrumenten, wie beispiels­weise der Beurteilung psychischer Belastungen durch externe Unternehmen, gibt es ein standardisiertes Werkzeug, womit sich eine gute Analyse der betrieblichen Gesundheit ermitteln lässt und passgenaue sowie akzeptierte Maßnahmen ableiten lassen. Darüber hinaus bietet das Instrument auch Möglichkeiten zur fortlaufenden Überprüfung der Gesundheits­ziele. Nachhaltige Veränderungen zu einer „gesunden“ Unternehmens­führung lassen sich nur durch das Zusammenspiel mit ent­sprech­ender Kultur­veränderung und einer „gesunden“ (Selbst-) Führung der Führungskraft erreichen. Dazu gehört die Integration der Gesundheit in bestehende Instrumente wie beispielsweise Mitarbeiter- und Führungskräfte­beurteilung, das Recruiting, Personal­auswahl­prozesse, kolla­borative Strategieprozesse, die Weiterbildungs­angebote oder das Qualitäts­management. (bk)

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