Veränderungen im Unternehmen, das Gelingen transformatorischer Prozesse hängt davon ab, wie Mitarbeitende die Veränderungen mittragen, Weiterbildungen offen gegenüberstehen und ja, Veränderungen als sinnvoll verstehen. Wir haben mit Wolfgang Struensee einen Experten in Sachen Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterführung gefragt, wie Unternehmens- und Teamleitung den Herausforderungen begegnen und Projekte zum Erfolg führen können.

„Der neue Werkleiter hat seinen Dienst angetreten und ab sofort machen wir mal wieder alles andersherum“, so oder ähnlich lauten die Sprüche im Flurfunk. Wie kann Führung im Wandel gelingen?

In meinen Augen gibt es zwei wichtige Bereiche, in denen du punkten musst, damit die Mannschaft dich ernst nimmt: Vertrauen und Notwendigkeit. Die Menschen im Unternehmen sind zum großen Teil Fachleute und kennen sich aus. Nimm sie ins Boot, vertraue auf ihre Kompetenz und binde sie in deine Entscheidungen ein. Oder lass sie sie zumindest nachvollziehen. Dann schaffe ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung. Niemand braucht Veränderung, die man macht, nur weil man´s kann. Es braucht überzeugende Gründe: Effizienz, Marktanforderungen, Ressourcenoptimierung, zukünftiger Personalmangel. Erkläre deiner Belegschaft, warum die Veränderung Sinn ergibt.

Das bedeutet transparent zu sein. Transparenz schafft aber auch Sorgen, Nöte oder gar Neid. Wie gehe ich damit um?

Niemand hat behauptet, dass Mitarbeiterführung leicht zu machen ist. Klarheit und Transparenz sind essenzielle Bausteine für das Wachsen von Vertrauen. Und wenn du Wissen nicht teilen darfst, erkläre deinen Leuten auch, warum das so ist. Jeder ist an Regeln gebunden, sie geben Halt.

Im Grunde sind Kommunikation und Sensibilität das A und O. Achte auf deine Mitarbeitenden, kennst du sie wirklich? Geburtstag, Vornamen der Kinder? Hobbys? Ehrenamt? Nur wenn du dich wirklich mit deiner Mannschaft beschäftigst, sie wahr- und ernstnimmst, dann kannst du ihr vertrauen und auch bis zu einem gewissen Grad transparent sein. Du wirst schnell merken, wer leistet und wer andere Sorgen hat und sich nicht konzentrieren kann. Oder wer technische Weiterbildung braucht. Und natürlich, wer sich für die nächste Karrierestufe empfiehlt. Ohne entgegengebrachte Wertschätzung gelingt es nicht, Teams zu führen.

In größeren Unternehmen wohl nur bedingt lösbar, oder?

Nein. Erfahrene Verantwortliche in größeren Häusern sprechen mit Teamleitern und Mitarbeitenden, machen regelmäßig Rundgänge durchs Haus, haben „top down, bottom up-Prozesse“ in ihre Kommunikation eingebaut. Dass man mit seinem Führungsteam nochmal anders spricht, ist klar. Ihnen aber Führung vorzuleben, ihre Entwicklungsschritte zu unterstützen und Wissensaustausch zu fördern, damit auch sie erfolgreich führen können ist nochmal eine andere Sache. Niemand wird qua Position zur Führungspersönlichkeit.

Wer als junger Mensch eine Führungsrolle übernimmt – sei es als Unternehmensnachfolger oder Führungskraft –, steht auch unter Beobachtung der Mitarbeitenden, die lebensälter und häufig auch dienstälter im Unternehmen sind. Wie löst man Generationenkonflikte gut?

Auch das ist wieder eine Frage der Kommunikation. Etabliere eine Regelkommunikation. Führe Dailys oder Weeklys ein, bitte alle um ihre Mitarbeit. Kommuniziere das Ziel, moderiere und stelle konkrete Fragen, damit sich alle einbringen können. Versuche ausgewogene Redeanteile zu organisieren. Erkenne Erfahrungen an und lass Vorschläge sachlich begründen. Gehe den Vorschlägen nach und werte die Ergebnisse aus. Bei Erfolgen motiviert das alle, bei Sackgassen arbeitet das gesamte Team an Verbesserung. Gesprochen wird immer in der Gruppe und wertschätzend auf Sachebene. Schert jemand aus oder beteiligt sich nicht, bitte die Person zum persönlichen Gespräch und kläre warum. Manche Mitarbeitenden sind es schlicht nicht gewohnt, gefragt zu werden. Wichtig ist, dranzubleiben. Lass die Meetings nicht ausfallen, bereite sie gut vor und begrenze sie auf die nötige Kommunikation.

Das gilt wohl analog für interkulturelle Teams.

Ja. Man nennt das „psychologische Sicherheit“. Ich muss als Führungskraft dafür sorgen, dass alle Kolleginnen und Kollegen wissen, dass es keine Folgen hat, sich zu äußern. Auch wenn es kein guter Beitrag ist oder eine schlechte Nachricht. Wenn du möchtest, dass sich Leute öffnen, musst du sie einbinden und sie ermutigen, sich persönlich einzubringen. Patenschaften helfen über das Onboarding hinaus gerade bei interkulturellen Fragen. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass wenn sich jemand nicht an die Regeln hält oder sich absolut nicht ins Team integrieren will, dass du dann die nötigen Entscheidungen triffst. Priorität hat das Team und das Erreichen der Ziele.

Geschäftsentwicklung, Marktforschung, Operatives und permanente Kommunikation mit dem Team in einer sich ständig verändernden Rahmensituation. Das ist anspruchsvoll.

Ja, aber nicht unlösbar. Heterogene Teams zu führen ist herausfordernd, aber es gibt gute Werkzeuge, Managementtools und externe Profis, die unterstützen. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften über Netzwerke kann hilfreich sein. Wichtig ist, nach Lösungen zu suchen und sich Unterstützung zu organisieren.

New Work, Job-Sharing, Vier-Tage-Woche sind nur drei vermeintliche Buzzwords unter vielen, die einem auf dem Arbeitsmarkt und dem sozialen Netzwerk für berufliche Kontakte „LinkedIn“ regelmäßig begegnen. Doch vielerorts werden die neuen Arbeitsformen bereits implementiert. Vorreiterinnen in der Umsetzung sind die beiden Frauen Constanze Buchheim, Expertin für Recruiting und Führung, und Fränzi Kühne, Digitali­sierungs­expertin.

Constanze Buchheim ist Gründerin und Managing Partnerin der Personalberatung i-potentials. Gemeinsam mit ihrer Co-Geschäftsführerin Martina van Hettinga und ihrem Headhunter-Team transformiert sie die deutsche Digitalwirtschaft, indem sie die richtigen Fach- und Führungskräfte in die Unternehmen bringt. Darüber hinaus ist sie Aufsichtsrätin der „HHL Leipzig Graduate School of Management” sowie des Softwareunternehmens “Valsight” und seit Oktober 2022 Mitglied der Monopolkommission.

Wie funktioniert Ihr Job-Sharing auf Vorstandsbeziehungsweise Führungsebene

Fränzi Kühne: Das erste halbe Jahr haben Boontham Temaismithi und ich beide Vollzeit gearbeitet, damit wir uns in die Organisation – in die Edding AG – reindenken können. Inzwischen arbeiten wir beide circa 55 Prozent. Das heißt, an sich sind wir schon teurer für das Unternehmen als eine Vollzeit-Stelle. Der Vorteil ist aber, dass bei uns die Ideen schonmal durch zwei Köpfe gegangen sind. In der Zusammenarbeit haben wir ein paar Grundsätze festgelegt: Wenn ich bei Entscheidungen nicht dabei bin, weil ich gerade nicht arbeite, dann übernimmt Boontham die volle Verantwortung dafür. Das wird dann nicht im Nachhinein revidiert oder nochmal angefasst, sondern der oder die, die gerade da ist, treffen die Entscheidungen. Ansonsten haben wir uns nach Inhalten aufgeteilt, sodass wir das Tandem nach Stärken besetzen und weniger nach Arbeitszeit. Außerdem stehen Boontham und ich sehr eng im Austausch. Wir telefonieren bestimmt fünfmal am Tag – jeden Tag.

Es gibt im Wesentlichen zwei Karrierewege. Entweder man bewirbt sich auf eine Führungsposition in einem anderen Unternehmen oder man steigt innerhalb der eigenen Organisation auf. Konzentrieren wir uns auf den zweiten Fall. Worauf sollte sich die frischgebackene Führungskraft bei diesem Karriereschritt einstellen? Welche Rolle spielen alte und neue Loyalitäten, wenn man plötzlich zu „denen da oben“ gehört?

Ich möchte meine Antwort vorab einordnen. Sämtliche Situationen bedingen einen Kontext! Die nun folgende Antwort setzt also einen bestimmten, nicht näher beschriebenen Kontext voraus. Dies ist dem Format der Interviewfrage geschuldet, jedoch wichtig für das Verständnis.

Wird eine Person in eine Führungsposition gebracht, so wird sie dadurch mit hierarchischer, also formeller Macht ausgestattet. Lassen Sie uns zwei Szenarien betrachten.

Szenario A:

Die Person hatte schon vor der Ernennung zur Führungskraft Einfluss, zum Beispiel durch eine informelle, fachliche Führungsrolle, die ihr von Kollegen und Führungskräften zugesprochen wurde. Die Person erhält also in unserem Szenario A zusätzlich zu der ihr zugesprochenen informellen, fachlichen Führung eine weitere Komponente, nämlich die formelle, hierarchische Führung. Da die Person bereits in der Rolle der informellen Führung Erfahrungen gesammelt hat, wie es ist zu führen, wird die zusätzliche verliehene hierarchische Macht sie vermutlich nicht trunken machen. Ausnahmen bestätigen die Regel, jedoch ist es weniger wahrscheinlich.

Die erwähnten alten Loyalitäten interpretiere ich in diesem Kontext als die von Kollegen und Führungskräften zugesprochene in formelle Führung, die vor der Ernennung zur Führungskraft erfolgte und die auf den Erfahrungen mit dieser Person beruhen. Diese Führungsrolle ist langlebig, da über einen längeren Zeitraum geprüft und erworben und wird sich daher nicht kurzfristig ändern. Somit ist wahrscheinlich, dass die alten Loyalitäten größtenteils bestehen bleiben und sich daneben neue Loyalitäten bilden können.

Szenario B:

Die Person hatte vor der Ernennung zur Führungskraft keinen nennenswerten Einfluss. Diese Person kann nicht auf Erfahrungswerte einer informellen Führung zurückgreifen. Auch mit dieser Person bestehen innerhalb der Organisation sicher alte Loyalitäten. Die Annahme ist hier, dass diese nicht auf dem Zuspruch von informeller Führung basieren, sondern auf anderen Grundlagen wie erworbene Abhängigkeiten durch langfristigen oder temporären Besitz von knappen Ressourcen oder Informationen.

In diesem Szenario treten die Veränderungen durch die Beförderung viel stärker zutage. Und zwar aus dem Grund, dass die Loyalitäten nicht wie in Szenario A über längere Zeiträume in vertrauensbildenden Prozessen erworben wurden und zugesprochen wurden (also auch wieder abgesprochen werden können). Sondern in diesem Szenario B gehe ich davon aus, dass die Loyalitäten durch Abhängigkeiten, Tauschhandel und/oder auch Macht- und/oder Informationsgefälle entstanden sind. Auf diese Konstellation wirken nun hohe Fliehkräfte, denn das System „eine Krähe hackt der anderen kein Auge aus“ beziehungsweise „ich weiß, welche Leichen du im Keller hast“ war vor der Ernennung vermutlich in Balance. Durch die Verleihung hierarchischer Macht wird diese Balance empfindlich gestört und dies kann zu massivem Widerstand bis hin zur Vernichtung führen.

Diese Abläufe können in Szenario A ebenfalls entstehen. Noch einmal: Dies sind Ausschnitte aus möglichen Szenarien einer unglaublich großen Bandbreite. Was ich sagte, kann daher nur als Gedankenanregung und nicht als Schnittmuster dienen.

Wie kann man herausfinden, ob man sich als Führungskraft eignet?

Das ist ganz einfach. In dem man mutig ist, Entscheidungen vorschlägt oder trifft und dann empathisch mitbekommt, ob andere Personen einem folgen. Ein Beispiel: Eine Gruppe von lauter Flachland-Tirolern befindet sich in den Dolomiten und will zu einer hochgelegenen Berghütte wandern. Alle haben gleichviel Ahnung vom Bergsteigen. Nämlich gar keine. Bis auf einen, der schon mal im Mittelgebirge eine Wanderung mitgemacht hat.

Diese Person benötigt im ersten Schritt zwei Dinge. Erstens, eine Idee wie die Wanderung zur Berghütte zu bewerkstelligen wäre. Zweitens, den Mut mit dieser Idee in die Öffentlichkeit zu treten und sie vorzuschlagen. Natürlich übernimmt er damit Verantwortung. Was ein Grund sein könnte, warum Menschen davor zurückschrecken. Sind diese zwei Dinge erfüllt, ist sehr wahrscheinlich, dass die Gruppe ihm folgt. Gelingt es ihm/ihr dann noch die Gruppe auf das Ziel zu einen, so ist es recht wahrscheinlich, dass sich diese Person als Führungskraft eignet.

Im zweiten Schritt, und das ist gleichwertig wichtig, muss die vermutete Führungskraft in der Lage sein, dem Team einen Rahmen und Bedingungen zu organisieren, so dass sie als Team gemeinsam ihre Leistung auf die Straße bringen können. In unserem Beispiel sollte die Führungskraft also sicherstellen, dass Nahrung, Flüssigkeit und Sicherheit für die Gruppe vorhanden sind.

Und umgekehrt: Wie finden Vorgesetzte heraus, wer sich für den nächsten Karriereschritt eignet?

Indem sie Verantwortung abgeben, also Freiraum ermöglichen, in dem sich Mitarbeiter ausprobieren und zeigen können. Freiraum, in dem sich oben genannte Situationen ereignen können. So können Führungskräfte darauf achten, wo sich Könner in der Disziplin Führung zeigen, und diese identifizieren.

Welches Selbstbild müssen Führungskräfte heute haben: Persönliche Autorität, fachliche Kompetenz oder eher Motivatoren für die Belegschaft?

Ich bin der festen Überzeugung, dass man Menschen nicht motivieren kann. Man kann Menschen sehr wohl demotivieren und das geschieht hunderttausendfach jeden Tag. Menschen sind per se motiviert und Aufgabe der Führungskraft ist es, zu erkennen, was die Mitarbeitenden demotiviert, und diese Umstände zu reduzieren und zu eliminieren. Also, nein, Motivator für die Belegschaft ist es nicht.

Ebenso tritt fachliche Kompetenz deutlich in den Hintergrund. Steve Jobs sagte schon 1996 über die Suche nach den richtigen Talenten für sein Unternehmen Apple: „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“

Von all den drei genannten Dingen ist es am ehesten persönliche Autorität. Die Crux daran ist: Von all den drei Dingen ist es der Aspekt, der am komplexesten ist und schwieriger zu erwerben ist als die beiden anderen Aspekte fachliche Kompetenz und Motivator.

Was ist ein klares Führungsverständnis?

Gegenfrage: Was ist Führung? Wenn ich den Begriff Führungsverständnis auseinandernehme, meint es ein Verständnis von Führung. Da ist es schon mal sehr hilfreich, wenn ich ein vages Verständnis davon habe, was Führung ist! Von klar möchte ich hier noch nicht träumen. Wie ich Führung definiere, habe ich in der Antwort auf die vorige Frage bereits angedeutet. Führung an sich kann man nicht erlernen. Führung wird der Person zugesprochen von denjenigen, die sagen: Dir folgen wir, denn wir vertrauen deiner Idee. Und wir vertrauen deiner Fähigkeit, uns auch bei rauer See und sich ändernden Bedingungen eine Umgebung zu schaffen, in der wir leisten können. Führung kann man nicht erlernen. Aber man kann die Dinge erlernen, die einen zu einem guten Lotsen im Sturm des Unbestimmten machen.

Was ist wichtiger: Ein gutes Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden oder das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden?

Eine absurde Frage, die unterstellt, das eine wäre wichtiger als das andere. Wie so häufig kommt es auf die Balance an. Nichts ist wirklich statisch in dieser Welt. Alles ist im Fluss. Panta rhei. In Organisation A sammeln sich Menschen, um gemeinsam ein Problem zu lösen. Und da sie das momentan besser als die Marktbegleiter B tun, bleiben sie im Markt erfolgreich. Doch Marktbegleiter B hat Ideen und stört das temporäre Gleichgewicht im Markt. Und Organisation A muss reagieren. Und genau deshalb braucht es Verständnis für beides, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, denn ohne sie gäbe es kein erfolgreiches Produkt. Und das Verständnis für die Bedürfnisse der Kunden, denn ohne sie gäbe es keinen Ertrag, gezahlt von den Kunden für eine erfolgreiche Problemlösung.

Letzte Frage: Es kann ja sein, dass man feststellt, dass der jüngste Karriereschritt einer zu viel war. Wie sollte man damit umgehen?

Hm. Hier würde ich wie so häufig antworten: Definiere „zu viel“. Arbeiten wir wieder in Szenarien.

Szenario A:

Ich habe einen Karriereschritt gemacht und stelle fest, dass die Anforderungen, die diese Stelle in dieser Organisation mit sich bringt, über dem liegt, was ich bereit bin zu leisten. Werkleiter wollte ich schon gerne werden, die Kohle einstreichen und die Macht spüren, wenn ich über das Werksgelände laufe. Aber ständig erreichbar zu sein, Familie und Freunde hintenanstellen zu müssen und zum Reporting immer ins Ausland zu fliegen, das wollte ich nie. Tja, dann: Offen damit umgehen. Sagen, dass die Aufgabe reizvoll ist, aber die Rahmenbedingungen nicht passen und man daher die Verantwortung in andere Hände legen möchte.

Szenario B:

Ich habe einen Karriereschritt gemacht und mein Gefühl sagt mir, dass das genau das Richtige ist. Aber ich fühle mich noch total unsicher. Das ist gut! Hier findet gerade Lernen statt und die Symptome zeigen, dass hier gerade eine Lernkurve steil geht. Durchhalten, Hilfe und Unterstützung organisieren, Last auf mehrere Schultern verteilen und durchhalten. Das, was nach der Unsicherheit kommt, ist viel zu schön, um es sausen zu lassen. Da kommt nämlich ein reiferer Mensch heraus. Ganz wichtig dabei: Das Bauchgefühl muss klar positiv sein, muss klar sagen: Das ist es, was ich wollte, ich fühl mich fachlich wohl.