Wer Leistung fordert, muss Sinn liefern

Veränderungen im Unternehmen, das Gelingen transformatorischer Prozesse hängt davon ab, wie Mitarbeitende die Veränderungen mittragen, Weiterbildungen offen gegenüberstehen und ja, Veränderungen als sinnvoll verstehen. Wir haben mit Wolfgang Struensee einen Experten in Sachen Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterführung gefragt, wie Unternehmens- und Teamleitung den Herausforderungen begegnen und Projekte zum Erfolg führen können.

„Der neue Werkleiter hat seinen Dienst angetreten und ab sofort machen wir mal wieder alles andersherum“, so oder ähnlich lauten die Sprüche im Flurfunk. Wie kann Führung im Wandel gelingen?

In meinen Augen gibt es zwei wichtige Bereiche, in denen du punkten musst, damit die Mannschaft dich ernst nimmt: Vertrauen und Notwendigkeit. Die Menschen im Unternehmen sind zum großen Teil Fachleute und kennen sich aus. Nimm sie ins Boot, vertraue auf ihre Kompetenz und binde sie in deine Entscheidungen ein. Oder lass sie sie zumindest nachvollziehen. Dann schaffe ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung. Niemand braucht Veränderung, die man macht, nur weil man´s kann. Es braucht überzeugende Gründe: Effizienz, Marktanforderungen, Ressourcenoptimierung, zukünftiger Personalmangel. Erkläre deiner Belegschaft, warum die Veränderung Sinn ergibt.

Das bedeutet transparent zu sein. Transparenz schafft aber auch Sorgen, Nöte oder gar Neid. Wie gehe ich damit um?

Niemand hat behauptet, dass Mitarbeiterführung leicht zu machen ist. Klarheit und Transparenz sind essenzielle Bausteine für das Wachsen von Vertrauen. Und wenn du Wissen nicht teilen darfst, erkläre deinen Leuten auch, warum das so ist. Jeder ist an Regeln gebunden, sie geben Halt.

Im Grunde sind Kommunikation und Sensibilität das A und O. Achte auf deine Mitarbeitenden, kennst du sie wirklich? Geburtstag, Vornamen der Kinder? Hobbys? Ehrenamt? Nur wenn du dich wirklich mit deiner Mannschaft beschäftigst, sie wahr- und ernstnimmst, dann kannst du ihr vertrauen und auch bis zu einem gewissen Grad transparent sein. Du wirst schnell merken, wer leistet und wer andere Sorgen hat und sich nicht konzentrieren kann. Oder wer technische Weiterbildung braucht. Und natürlich, wer sich für die nächste Karrierestufe empfiehlt. Ohne entgegengebrachte Wertschätzung gelingt es nicht, Teams zu führen.

In größeren Unternehmen wohl nur bedingt lösbar, oder?

Nein. Erfahrene Verantwortliche in größeren Häusern sprechen mit Teamleitern und Mitarbeitenden, machen regelmäßig Rundgänge durchs Haus, haben „top down, bottom up-Prozesse“ in ihre Kommunikation eingebaut. Dass man mit seinem Führungsteam nochmal anders spricht, ist klar. Ihnen aber Führung vorzuleben, ihre Entwicklungsschritte zu unterstützen und Wissensaustausch zu fördern, damit auch sie erfolgreich führen können ist nochmal eine andere Sache. Niemand wird qua Position zur Führungspersönlichkeit.

Wer als junger Mensch eine Führungsrolle übernimmt – sei es als Unternehmensnachfolger oder Führungskraft –, steht auch unter Beobachtung der Mitarbeitenden, die lebensälter und häufig auch dienstälter im Unternehmen sind. Wie löst man Generationenkonflikte gut?

Auch das ist wieder eine Frage der Kommunikation. Etabliere eine Regelkommunikation. Führe Dailys oder Weeklys ein, bitte alle um ihre Mitarbeit. Kommuniziere das Ziel, moderiere und stelle konkrete Fragen, damit sich alle einbringen können. Versuche ausgewogene Redeanteile zu organisieren. Erkenne Erfahrungen an und lass Vorschläge sachlich begründen. Gehe den Vorschlägen nach und werte die Ergebnisse aus. Bei Erfolgen motiviert das alle, bei Sackgassen arbeitet das gesamte Team an Verbesserung. Gesprochen wird immer in der Gruppe und wertschätzend auf Sachebene. Schert jemand aus oder beteiligt sich nicht, bitte die Person zum persönlichen Gespräch und kläre warum. Manche Mitarbeitenden sind es schlicht nicht gewohnt, gefragt zu werden. Wichtig ist, dranzubleiben. Lass die Meetings nicht ausfallen, bereite sie gut vor und begrenze sie auf die nötige Kommunikation.

Das gilt wohl analog für interkulturelle Teams.

Ja. Man nennt das „psychologische Sicherheit“. Ich muss als Führungskraft dafür sorgen, dass alle Kolleginnen und Kollegen wissen, dass es keine Folgen hat, sich zu äußern. Auch wenn es kein guter Beitrag ist oder eine schlechte Nachricht. Wenn du möchtest, dass sich Leute öffnen, musst du sie einbinden und sie ermutigen, sich persönlich einzubringen. Patenschaften helfen über das Onboarding hinaus gerade bei interkulturellen Fragen. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass wenn sich jemand nicht an die Regeln hält oder sich absolut nicht ins Team integrieren will, dass du dann die nötigen Entscheidungen triffst. Priorität hat das Team und das Erreichen der Ziele.

Geschäftsentwicklung, Marktforschung, Operatives und permanente Kommunikation mit dem Team in einer sich ständig verändernden Rahmensituation. Das ist anspruchsvoll.

Ja, aber nicht unlösbar. Heterogene Teams zu führen ist herausfordernd, aber es gibt gute Werkzeuge, Managementtools und externe Profis, die unterstützen. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften über Netzwerke kann hilfreich sein. Wichtig ist, nach Lösungen zu suchen und sich Unterstützung zu organisieren.