Wie gelingt moderne Führung als Unternehmensnachfolger?

Im Jahr 2002 kehrte Sven Lindig nach Abschluss seines BWL-Studiums ins Familienunternehmen zurück. Diese Rückkehr gestaltete sich zunächst herausfordernd, da er im Studium viele Dinge anders gelernt hatte, als sie in der Praxis des Unternehmens gehandhabt wurden. „Ich gebe gern zu, es war nicht immer einfach, mit unterschiedlichen Ansichten mit meinem Vater auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen“, gesteht er offen ein. Bis 2011 arbeitete er im Unternehmen mit, bevor er die Leitung übernahm. Natürlich kam es dabei auch zu „Reibungshitze“, wie er es ausdrückt, doch insgesamt verlief die Übergabe erfolgreich. Heute sei die Beziehung zu seinem Vater besser denn je.

Der Generationswechsel im Unternehmen sei von der Belegschaft gut aufgenommen worden. Bereits 2010 habe man damit begonnen, das Unternehmen mit der TEMP-Methode neu aufzustellen, nachdem zuvor immer hart im Tagesgeschäft gearbeitet worden war. (Die TEMP-Methode teilt sämtliche unternehmerischen Aufgaben in vier Bereiche. T steht für Teamchef; E für Erwartungen des Kunden; M für Mitarbeitende und P für Prozesse. In jedem einzelnen Bereich wird mit einfachen Tableaus die Ist-Situation erfasst. Dabei werden Stärken, Schwächen und Engpässe identifiziert.; d. Red.) Die Neuaufstellung konzentrierte sich vor allem auf Strategie und Planung und beinhaltete demzufolge aber auch eine Bestandsaufnahme, bei der die verschiedenen Unternehmensbereiche analysiert wurden. „Während einige Themen – etwa Kundenorientierung – sehr gute Noten erhielten, gab es andere Bereiche mit weniger erfreulichen Ergebnissen“, berichtet er. Vor 14 Jahren gehörte dazu etwa die Mitarbeiterzufriedenheit, woran seitdem intensiv gearbeitet wurde.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei die größere Eigenverantwortung der Belegschaft gewesen. „Einer der größten Frustfaktoren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es mit Sicherheit, wenn sie merken, dass sie in ihrer Arbeit nicht mehr selbstbestimmt sind. Freiheit und Verantwortung gehen aber miteinander einher.

Zudem reichten die 36 Wochenarbeitsstunden oft nicht aus, um die Kunden zu begeistern, was wiederum zu wenig familienfreundlichen Arbeitszeiten führte. „Die Vier-Tage-Woche hat in manchen Unternehmensteilen sogar zum Rückgang in Punkto Flexibilität geführt“, fügt er hinzu, betont jedoch auch, dass einige Teams durch die Zeitreduzierung ihre Strukturen und Prozesse verbessern konnten. Leider sei dies nicht durchgängig der Fall gewesen.

Somit kam es nun bei Lindig nicht zur dauerhaften Einführung einer Vier-Tage-Woche. Das Unternehmen arbeitet aber weiter mit vielfältigen Maßnahmen daran, den Grad der Selbstorganisation sowie die Flexibilität für die Beschäftigten weiter zu erhöhen und so zum Top-Arbeitgeber der Region zu werden.

Beeindruckende Entwicklung

Das Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren ist beeindruckend: 2010 erzielte man einen Umsatz von etwa 33 Millionen Euro, im letzten Jahr waren es 100 Millionen Euro. Auch die Mitarbeiterzahl stieg von etwa 150 auf über 400. Doch ein solches Wachstum lässt sich nicht vollständig steuern. „Ich kann nicht an einem Joystick sitzen und in einem komplexen Umfeld alles selbst regeln. Stattdessen haben wir gute Leute einzustellen und dann auch wie Erwachsene zu behandeln.“

Seine Kraft für diesen Weg schöpft Sven Lindig aus einem positiven Menschenbild. „Ich habe auch meine Enttäuschungen erlebt, das waren nicht wenige. Eine Reaktionsmöglichkeit wäre es, ins Misstrauen zu gehen. Aber ich gehe andersherum ran: Ich gebe einen Vertrauensvorschuss, der sich nicht erst verdient oder erarbeitet
werden muss.“ Dieses Vertrauen prägt auch die Strukturen im Unternehmen. Überwachungssysteme lehnt Lindig ab, da sie Misstrauen erzeugten und so einen Teufelskreis in Gang setzten.

Was die Zukunft seines Unternehmens betrifft, sieht Lindig im Logistikbereich – auch im Zusammenhang mit E-Commerce – großes Wachstumspotenzial. Zugleich werde das Thema Automatisierung, etwa durch fahrerlose Transportsysteme, in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen. (tl)