Lesedauer: 5 Minuten

Im Interview: Kerstin Schreiber, Vorstandsvorsitzende der Funkwerk AG

Kulturveränderung gelingt, wenn Menschen mitgestalten dürfen

Unternehmen stehen heute vor einigen Herausforderungen. Das hat natürlich Konsequenzen für eine moderne Unternehmensführung. Kerstin Schreiber ist Vorstandsvorsitzende der Funkwerk AG in Kölleda. Im WIRTSCHAFTSSPIEGEL-Interview erläutert sie, welche Rolle das Leitbild von Funkwerk im Arbeitsalltag spielt, wie es mit Leben erfüllt wird und welche Schritte sie bei der Umgestaltung der Unternehmenskultur gegangen ist.

Kerstin Schreiber, Vorstandsvorsitzende der Funkwerk AG | Foto: Kai Neunert

Wenn man auf diese Gemengelage schaut, stellt sich die Frage: Was war für Sie persönlich die härteste Probe in den letzten Jahren als Vorstandssprecherin – die, an der Sie vielleicht am meisten gewachsen sind?

Eine der schwierigsten Entscheidungen der letzten Jahre war sicherlich zu Beginn der Corona-Pandemie: In einer Zeit größter Unsicherheit, als niemand seriös abschätzen konnte, wie sich die Weltwirtschaft entwickeln würde, habe ich die Verantwortung dafür übernommen, einen Bauantrag für ein Investitionsprojekt in zweistelliger Millionenhöhe einzureichen und die Investition im geplanten Zeit- und Investitionsbudget umzusetzen. Ohne zu wissen, was die kommenden Monate bringen würden, war mir klar: Wenn wir an unserer Technologieführerschaft festhalten und weiterhin beste Produkte in höchster Qualität fertigen wollen, müssen wir vordenken – nicht abwarten. Diese Entscheidung erforderte Mut und Vertrauen in unsere eigenen Fähigkeiten.

Der neue Standort in Kölleda ist heute ein Beleg dafür, dass sich Weitblick lohnt. Wir sind unzählige Male froh, diese Investition gewagt zu haben. Sie hat uns nicht nur technologisch, sondern auch kulturell gestärkt – weil sie gezeigt hat, dass wir auch in Krisenzeiten gestalten und in die Zukunft investieren. An dieser Stelle möchte ich einmal mehr meinen Dank an unseren Hauptaktionär aussprechen, der uns zu unternehmerischem Denken motiviert und unsere Initiativen unterstützt.

Moderne Unternehmensführung ist mittlerweile ein Modewort. Am Ende geht es doch um etwas sehr Konkretes: Wie führe ich Menschen, wie treffe ich Entscheidungen, wie gestalte ich Zukunft. Was bedeutet für Sie persönlich „zeitgemäße Führung“ – und wie weit haben Sie diesen Wandel bei sich selbst schon vollzogen?

Für mich bedeutet moderne Führung vor allem Vertrauen, aber auch klare Zielvorgaben. Führung auf Augenhöhe heißt, Orientierung zu geben und Menschen zu hören, sie mitgestalten zu lassen. Gleichzeitig heißt es aber auch, klare Ziele zu kommunizieren und diese einzufordern. Wir können nur den Schritt voraus bleiben, wenn wir uns alle dessen bewusst sind, dass dies ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg ist.

Ich sehe meine Aufgabe darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können. Dabei hilft unser Leitbild enorm: Es beschreibt, wie wir miteinander umgehen, wie wir entscheiden und woran wir uns orientieren – als Team, aber auch als Führungskräfte.

Viele Firmen schreiben sich Leitbilder auf die Fahnen – die verstauben dann in Schubladen oder auf Hochglanzbroschüren. Auf der Website Ihres Unternehmens steht, bei Funkwerk sei das anders. Was genau macht den Unterschied?

Das Leitbild von Funkwerk ist kein Dokument aus der Schublade, sondern Ergebnis eines intensiven Dialogs. Es wurde gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitern entwickelt – und genau das ist der Unterschied. Ein Leitbild kann nur dann wirken, wenn es die gelebte Realität widerspiegelt. Unsere Mitarbeiter haben selbst definiert, was ihnen wichtig ist: Tatkraft, Innovationsfreude, Verantwortung, Verlässlichkeit und Augenhöhe. Dadurch gehört das Leitbild allen – und nicht nur der Führungsebene.

Leitbilder sind leicht formuliert, aber schwer gelebt. Wie stellen Sie sicher, dass bei Funkwerk nicht nur schöne Worte existieren, sondern tatsächlich Entscheidungen und Verhalten geprägt werden?

Entscheidend ist, dass Führungskräfte das Leitbild vorleben. Nur wenn wir selbst konsequent danach handeln, wird es glaubwürdig. Wir verankern die Leitlinien in allen zentralen Prozessen – von der Zielvereinbarung über Mitarbeitergespräche bis hin zur internen Kommunikation. Unser Marketing entwickelt regelmäßig sehr gute Initiativen, um das Leitbild zu verstetigen und mit Maßnahmen zu untermauern, die Beispiele für eine gelungene Umsetzung liefern. Als einen besonders liebenswerten Beitrag empfand ich, als eines Morgens in jedem Büro Abreißzettel hingen, die man nutzen konnte, um seinem Kollegen oder Mitarbeiter einmal zu sagen, was man schon immer sagen wollte – wie früher bei Liebesbriefen (lacht). Da stand dann zum Beispiel: „Ich arbeite gerne mit Dir zusammen.“ oder „Schön, dass Du da bist.“ Und wir denken immer wieder darüber nach, welche einprägsamen Maßnahmen wir ergreifen können, um Lücken zu schließen und uns noch stärker zum WIR zu formen. So wird das Leitbild zu einem lebendigen Bestandteil unserer Arbeit – nicht zu einem Regelwerk, sondern zu einer gemeinsamen Haltung.

Kulturwandel ist unbequem – für Mitarbeiter ebenso wie für Führungskräfte. Wo mussten Sie bei Funkwerk den größten Widerstand überwinden? Und wie haben Sie diesen Weg gestaltet?

Widerstand entsteht oft aus Unsicherheit. Wenn Menschen das Gefühl haben, etwas Vertrautes zu verlieren, reagieren sie mit Skepsis. Wichtig ist, diesen Widerstand nicht als Störung, sondern als Teil des Prozesses zu sehen.

Wir haben von Anfang an auf Transparenz gesetzt: offen kommuniziert, zugehört und gemeinsam Lösungen entwickelt. Ich glaube, Kulturveränderung gelingt nur, wenn Menschen spüren, dass sie mitgestalten dürfen – und dass ihr Beitrag zählt. Kleine, sichtbare Erfolge sind dabei entscheidend. Sie schaffen Vertrauen und Motivation, weiterzugehen. Es erfordert jeden Tag aufs Neue unsere Begeisterung, gemeinsam besser zu sein – und zwar alle im Unternehmen. Das ist mir bewusst.

Wenn wir über Führung in der Zukunft sprechen – welche Eigenschaften halten Sie für unverzichtbar, die gestern vielleicht noch keine Rolle gespielt haben?

Empathie, Kommunikationsstärke, die Bereitschaft zuzuhören und die Fähigkeit, Komplexität auszuhalten. Führungskräfte müssen heute Sinn vermitteln können – erklären, warum etwas wichtig ist, nicht nur, was zu tun ist.

Zudem braucht es Mut, auch in unsicheren Zeiten Haltung zu zeigen. Und es braucht die Bereitschaft, ständig zu lernen. Die Zeiten, in denen man als Führungskraft allein mit Erfahrung überzeugen konnte, sind vorbei. Heute zählen Authentizität und Lernfähigkeit mehr denn je. Jeder ist Teil des Teams.

Zum Schluss eine persönliche Frage: Welchen Rat geben Sie einer Führungskraft, die immer noch glaubt, Unternehmenskultur sei bloß „weiches Beiwerk“ – und kein entscheidender Erfolgsfaktor?

Ich würde sagen: Unternehmenskultur ist der härteste Erfolgsfaktor, den es gibt. Sie entscheidet darüber, ob Menschen dem Unternehmen treu bleiben, Verantwortung übernehmen und auch einmal eine Extrameile gehen, ob Kunden Vertrauen haben und ob ein Unternehmen auch in Krisen stabil bleibt.

Kultur ist das, was bleibt, wenn der Plan nicht mehr funktioniert. Wer sie pflegt, investiert in die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens. Und genau das ist es, was heute über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.

Interview: Torsten Laudien

Lesedauer: 3 Minuten

AOK PLUS: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Wie die Einführung in mittelständischen Unternehmen gelingen kann

Die ORISA Software GmbH ist ein mittelständisches IT-Unternehmen aus Jena, das seit 30 Jahren CPQ-Software zur Produktkonfiguration, Preiskalkulation und Angebotserstellung anbietet. Wie für viele klein- und mittelständische Unternehmen stellte die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) auch für ORISA eine große Herausforderung dar. Gerade die in wissenschaftlichen Kreisen häufig propagierten Prozessstandards mit zu Beginn langwierigen Bedarfsanalysen, wirkten eher abschreckend, da diese einen hohen Personal- und Kostenfaktor mit sich bringen.

Auch ein Drachenbootrennen gehört zu den ORISA-Aktivitäten. | Foto: ORISA

Erste Schritte Richtung BGM

Trotzdem hat sich Geschäftsführer Matthias Schwuchow im Herbst 2020 entschieden, die ersten Schritte in Richtung BGM zu gehen. „Wir haben während der Pandemie einfach gemerkt, wie sehr unsere Mitarbeitenden am Limit waren und wollten schnell in die Umsetzung von Maßnahmen kommen.“

Dabei drehte ORISA den Standardprozess einfach um. Mit Hilfe der AOK PLUS wurde im Januar 2021 eine digitale Gesundheitswoche durchgeführt, in der neben Themen wie „Ergonomie@Home“ und sportlichen Übungen auch Entspannungstechniken und der Umgang mit Belastungen eine Rolle spielten.

Nachhaltiges BGM für die ORISA

Das Feedback der Beschäftigten war sehr gut und ein Großteil wünschte sich auch zukünftig ähnliche Angebote. Über ein Kooperationsprojekt zum Aufbau eines BGM mit der AOK PLUS konnte seitdem eine interne BGM-Managerin ausgebildet und vielerlei Maßnahmen im Unternehmen getestet werden. Dabei setzt ORISA auf nachhaltige Angebote, die die Fähigkeiten der Belegschaft im Umgang mit Belastungsfaktoren verbessern, Freude an Bewegung schaffen und den Teamgedanken im Unternehmen fördern.

Zu Hause geht’s weiter

Zusätzlich bietet „AOK bewegt“, ein Online-Gesundheitsportal für registrierte Unternehmen, eine Möglichkeit für alle Beschäftigten persönlich relevante Inhalte zu finden und zu vertiefen. So wurden in den letzten drei Jahren Strukturen aufgebaut, die auch ein mittelständisches Unternehmen mit begrenzten Ressourcen langfristig aufrechterhalten kann. Ein Schwerpunkt ist dabei der „Gesundheitsmonat März“, in dem verschiedene (digitale) Workshops und Seminare rund um das Thema Gesundheit stattfinden. Sämtliche im März angebotenen Termine können dabei von allen Mitarbeitenden genutzt und als Arbeitszeit abgerechnet werden. Weitere über das Jahr verteilte und von ORISA organisierte Kurse setzen auf die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden. Die Kurse sind kostenfrei, die Kurszeit selbst ist aber keine Arbeitszeit. Zusätzlich wird das Jahr durch Veranstaltungen wie den Teamlauf, den Jenaer Firmenlauf oder das Drachenbootrennen strukturiert, die ORISA ausdrücklich unterstützt.

Positive Erfahrung der ORISA

Sämtliche Angebote werden von der Belegschaft sehr gut angenommen, was sich auch in überdurchschnittlichen Teilnahmezahlen spiegelt. Insgesamt war der gesamte Prozess der BGM-Einführung, wenn auch etwas unkonventionell, eine sehr positive Erfahrung für das Unternehmen, welches diesen in Zukunft selbstständig fortsetzen möchte.