Die Tür zum Büro flog auf und der Werkleiter sagte mit laut fordernder Stimme: „Frau Colditz, kommen Sie mal mit in mein Büro.“ Da ich mit dem Rücken zur Tür saß, zuckte ich regelrecht zusammen. Völlig aus meiner Arbeit und meinen Gedankengängen herausgerissen, folgte ich ihm also in sein Büro. Da saßen bereits der Personalleiter und mein direkter Vorgesetzter. Erst als ich mich gesetzt hatte, erfuhr ich, worum es ging.

Das Thema dieser Besprechung war zwar für das Unternehmen wichtig, aber hätte nicht so ad hoc stattfinden müssen. Denn es ging darum, welche von zwei internen Kandidatinnen als Nachfolgerin für meine Position besser geeignet wäre (ich hatte aus familiären Gründen gekündigt). Völlig unvorbereitet saß ich nun da, während der Werkleiter mir erzählte, welche Kandidatin er bevorzugen würde. Ich kam kaum zu Wort und konnte nur nicken.

Zurück in meinem Büro war es, als würde ich aus einem bösen Traum aufwachen. Was war hier gerade passiert? Natürlich fielen mir danach alle Argumente ein, warum eigentlich die andere Kandidatin besser geeignet wäre. Also formulierte ich meine Gedanken in einer freundlichen E Mail, die ich an alle drei Beteiligten schickte. Lei der überschlug sich die Kommunikation, es gab Telefonate, die ich nicht mitbekam – und schließlich brüllte der Werkleiter (wieder von hinten): „Frau Colditz, wie können Sie es wagen, hinter meinem Rücken eine E-Mail an den Personalchef zu schreiben?“

Ich habe mich damals so über diesen Vorfall geärgert, dass ich ihn oft als Negativbeispiel nutze, denn all das hätte verhindert werden können, wenn ich rechtzeitig über die geplante Besprechung informiert worden wäre. Heute, viele Jahre später, würde mir das so nicht mehr passieren, denn inzwischen weiß ich, wie ich besser hätte agieren und reagieren können. Als leise Mutmacherin ist es unter anderem mein Ziel, über Introversion im Job aufzuklären.

Was Introversion wirklich bedeutet

Der Begriff Introversion geht auf Carl Gustav Jung zurück. Ein introvertierter Mensch richtet seine Aufmerksamkeit eher nach innen – auf Gedanken, Gefühle und Reflexion. Es ist auch eine Frage der Energiegewinnung: Intro vertierte „laden ihre innere Batterie“ eher in der Stille auf, während Extrovertierte durch sozialen Austausch Kraft tanken. Die Persönlichkeit ist jedoch vielschichtig und jeder trägt introvertierte und extrovertierte Anteile in sich.

Und: Introversion ist nicht gleichzusetzen mit Schüchternheit, Sozialangst oder mangelnder Kommunikationsfähigkeit. Viele Introvertierte sind sehr kontaktfreudig. Sie bevorzugen lediglich tiefere Gespräche in kleineren Gruppen und benötigen mehr Zeit zur Verarbeitung.

Warum Introversion in Unternehmen zählt

Leider gilt in vielen Unternehmenskulturen bis heute Extrovertiertheit als Ideal: Wer schnell spricht, sich oft äußert und präsent ist, gilt als kompetent. Dabei bringen Introvertierte genau das ein, was in komplexen, dynamischen Zeiten besonders gefragt ist: Sorgfalt, Tiefe und kreative Lösungen. Ihre Stärken liegen in analytischem Denken, konzentrierter Einzelarbeit, detailgenauer Planung und aktivem Zuhören. Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass Intros und Extros ihre eigenen Stärken haben. Eine gute Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten erhöht die Innovationskraft eines Teams.

Wie Führungskräfte Introvertierte unterstützen können

1. Raumgestaltung
In offenen Bürolandschaften sind viele Reize gleichzeitig aktiv: Grelles Licht, ständig klingelnde Telefone, gleichzeitig stattfindende Konversationen oder andere Geräusche können Introvertierte durch eine Überstimulierung stressen und ihre Leistung mindern. Führung bedeutet hier auch, Ruhezonen und Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen, die konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dazu zählt auch die Möglichkeit von Homeoffice.

2. Aufgaben passend zuordnen
Introvertierte arbeiten oft lieber allein oder in Zweiergruppen. Ihre Gründlichkeit macht sie zu idealen Ansprechpartnern für Aufgaben, die Sorgfalt, Datenanalyse oder schriftliche Ausarbeitung erfordern.

3. Eins-zu-eins-Gespräche führen
Im direkten Austausch lassen sich viele Ideen, Sorgen und Vorschläge erfahren, die in großen Runden verborgen bleiben. Diese Gespräche fördern Vertrauen und eröffnen Entwicklungsmöglichkeiten. Introvertierte stellen ihre Leistungen selten selbst in den Mittelpunkt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte diese im Anschluss wertschätzend sichtbar machen, zum Beispiel im Team oder in Feedback-Runden.

4. Zeit für Entscheidungen lassen
Durch das Setzen von realistischen Fristen haben auch Introvertierte Zeit zur Reflexion, um fundierte Entscheidungen zutreffen. Hierzu zählt auch (gerade im Homeoffice) Anrufe anzukündigen, damit nicht spontan reagiert werden muss.

Eine Meeting-Kultur fördern, die Introvertierten gerecht wird

Auf einige unternehmerische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die bauliche Gestaltung von Räumen haben Führungskräfte wenig Einfluss. Daher zeigt sich gute Führung besonders in der Gestaltung von Besprechungen, damit wirklich alle Stimmen gehört werden.

1. Vorbereitung ist alles
Mit einer klaren Agenda vorab können sich alle vorbereiten und überlegen, ob und wie sie etwas beitragen möchten. Schriftliche Rückmeldemöglichkeiten (zum Beispiel Online-Formulare bei hybriden Meetings) ergänzen mündliche Diskussionen.

2. Strukturierte Moderation
Eine gute Moderation achtet auf ausgewogene Redeanteile. Das gezielte Ansprechen von ruhigeren Personen, kurze Denkpausen oder Kleingruppen-Austausch können helfen, mehr Perspektiven einzubeziehen. Viele Intros fühlen sich in der Moderatorenrolle wohl, weil sie dann weniger das Gefühl haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.

3. Kommunikation flexibel gestalten
Nicht alle Angestellten äußern sich gern spontan in großen Runden. Deshalb sollten Führungskräfte auch schriftliche Kanäle anbieten, Brainstormings mit Vorlauf planen oder gleich Brainwriting (schriftliches Ideensammeln) vorschlagen. Gerade kreative oder strategische Ideen und tiefere Impulse brauchen Zeit.

4. Teilnehmerzahl reduzieren
Introvertierte bringen sich lieber in vertrauten Kleingruppen ein als vor einem großen Team. Ideen können punktuell auch in kleinen Gruppen ausgearbeitet werden.

5. Nachbereitung einplanen
Nicht alles entsteht in der Besprechung selbst. Ein Follow-up per Mail oder in der nächsten 1:1-Sitzung kann weitere Gedanken einholen und zeigt, dass jede Meinung zählt.

Den 15. Februar 2020 wird Daniel Bader so schnell nicht vergessen. Eigentlich wollte er seiner Schwester beim Renovieren helfen, als ihn ein Anruf aus seinem Unternehmen erreichte. Überall Fehlermeldungen in den IT-Systemen und Produktionsausfälle. Bader trommelte sein Führungsteam und seine IT-Leute zusammen und fuhr ins Ichtershäuser Werk.

Dort hat sich das Schadbild schnell gezeigt. Eine Anmeldung an den Systemen war nur noch mit dem zuletzt angemeldeten Benutzer (zwischengespeichertes Kontoprofil) möglich. Ein Blick in den Explorer zeigte viele unbekannte Dateien mit der Dateiendung .cl0p. Kein System hat mehr Dienste und Anwendungen bereitgestellt. Auch die Backups waren verschlüsselt. „Es war nicht nur eine Störung, sondern alles war kaputt“, sagt Bader. Ein Werk von Erpressern. IHI ging jedoch nicht auf die Erpressung ein.

In solchen Situationen wird schnell klar, wie sehr Unternehmen auf IT angewiesen sind. Erste wichtige Erkenntnis: Man muss die Situation annehmen. Heute sagt Bader: „Wir haben es als Projekt begriffen und auch so behandelt“. Und das alles auf Papier.

Ganz wichtig sei in solchen Fällen eine geordnete Kommunikation nach innen und außen. Kunden, Lieferanten und auch Banken mussten informiert werden. Außerdem die Öffentlichkeit und das Landeskriminalamt. „Das machen viele nicht“, weiß Bader heute. Es sei aber von immenser Wichtigkeit, offen und transparent mit der Situation umzugehen. Kunden und Lieferanten hätten viel Verständnis gezeigt und dem Unternehmen Hilfe angeboten.

Zur Kommunikation gehört auch, in Kontakt mit der Belegschaft zu bleiben. Dabei hätten sich Messengerdienste und soziale Medien als hilfreich erwiesen. Über diese eigentlich privaten Kanäle habe man die Mitarbeitenden auf dem Laufenden halten können.

Ganz wichtig waren für Bader die Meetingstrukturen. Alle drei Stunden habe man sich getroffen, Prioritäten und nächste Schritte festgelegt und in Projektgruppen abgearbeitet. Wie wird was, in welcher Reihenfolge wiederhergestellt und was geht parallel? Arbeit nach Checkliste.

Bader sieht die Rolle des Chefs in einer solchen Unternehmenskrise so: „Man muss Zuhörer, Gatekeeper, Ansprechpartner für alles und alle, Ideensammler und Kommunikationsentscheider sein.“ Nach vier Tagen lief die Produktion im Notbetrieb wieder an. Die Aufräumarbeiten dauerten über ein Jahr. Der Vorfall hat bei allen nachgewirkt. Und hatte Auswirkungen beispielsweise auf die Meetingkultur. „Manchmal schleift sich wieder der frühere Trott ein und wir müssen uns daran erinnern, wie erfolgreich diese Art der Arbeit war“, sagt Bader heute. (tl)