Low Performer – das klingt zunächst hart. Nach Leistungsversagen, nach Ausfall. Doch die Wahrheit ist komplexer. Low Performer sind nicht zwingend unwillig oder unfähig. Oft sind sie Menschen mit Potenzial, das sich im aktuellen Kontext nicht entfalten kann. Vielleicht passt die Aufgabe nicht. Vielleicht das Team. Vielleicht die Führung. Vielleicht das Leben. Was also tun mit jenen, die im Getriebe des Unternehmens nicht auf Hochtouren laufen?

Zunächst: erkennen. Denn Low Performance zeigt sich selten laut. Sie ist eher ein leises Abtauchen. Fehlende Eigeninitiative. Stagnation. Rückzug. Keine Ideen. Keine Fragen. Kein Widerspruch. Aber eben auch keine Ergebnisse. Führungskräfte, die genau hinsehen, bemerken das. Und genau hier beginnt der Unterschied zwischen Management und echter Führung.

Verständnis aufbauen

Statt vorschneller Kündigungsfantasien braucht es kluge Einbindung. Es gilt, die Menschen hinter der Leistung zu verstehen. Was treibt sie – oder eben nicht? Was blockiert? Ist es Überforderung oder Unterforderung? Sind es fehlende Perspektiven oder mangelnde Wertschätzung? Wer diese Fragen stellt, erhält oft überraschende Antworten. Und Möglichkeiten.

Ein gutes Unternehmen erkennt, dass Mitarbeitende nicht dauerhaft gleich ticken. Menschen sind keine Maschinen, sondern Biografien in Bewegung. Das bedeutet nicht, dass man Leistungslosigkeit dulden muss. Es bedeutet, dass man den Ursachen auf den Grund geht. Denn manchmal steckt im Low Performer von heute der Innovator von morgen – wenn er oder sie den richtigen Rahmen bekommt.

Der Umgang mit Low Performern ist ein Lackmustest für die Führungsqualität eines Unternehmens. Wer hier differenziert handelt, stärkt nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern das ganze System. Denn jede Organisation braucht auch jene, die nicht laut sind, nicht glänzen, aber stabilisieren. Die keine Raketen zünden, aber den Kurs halten. (tl)

Damit erhält eine Arbeit, deren Wurzeln in Thüringen liegen, internationale Strahlkraft – und liefert zugleich praxisrelevante Impulse für Unternehmensführung in disruptiven Zeiten.

Wenn Führung den Unterschied macht

Im Kern der Studie der Hochschule Nordhausen und der Friedrich-Schiller-Universität Jena steht eine ebenso einfache wie wirkungsvolle These: Die Zusammensetzung und Dynamik von Top-Management-Teams entscheidet maßgeblich über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen – insbesondere auf Ebene ihrer Geschäftsmodelle.

Untersucht wurden dabei drei zentrale Einflussfaktoren: die Fluktuation im Führungsteam, die Amtsdauer der Führungskräfte und die Vielfalt der Amtsdauern innerhalb des Teams. Das Besondere: Die Analyse beruht auf einem 16-jährigen Paneldatensatz von 80 börsennotierten deutschen Unternehmen – eine in Umfang und Tiefe beachtliche empirische Grundlage.

Stabilität versus Wandel: Zwei Wege zur Innovation

Die Ergebnisse der Studie zeichnen ein differenziertes Bild. Sie zeigen, inkrementelle Geschäftsmodellinnovationen, die auf bestehende Strukturen aufbauen und diese weiterentwickeln, gelingen am besten in stabilen Führungskonstellationen mit langen Amtszeiten. Für radikale Geschäftsmodellinnovationen, also strategische Neuausrichtungen oder disruptive Umbrüche, sind hingegen moderate Fluktuation und Diversität in den Amtszeiten innerhalb des Managementteams von Vorteil. Kurz gesagt: Innovation braucht nicht nur Ideen, sondern die richtige Führung zur richtigen Zeit.

Internationale Bühne, regionale Wurzeln

Dass die Studie mit dem Best Paper Award bei der EURAM Conference 2025 im Track „Strategic Management“ sowie dem Best Paper Runner Up Award bei der R&D Management Conference 2025 ausgezeichnet wurde, ist mehr als ein akademischer Erfolg. Es ist ein Beleg dafür, dass praxisnahe Forschung aus Thüringen auf internationaler Bühne überzeugen kann.

Für das Forscherteam ist es bereits die dritte Ehrung innerhalb eines Jahres – nachdem im Vorjahr der FGF-Norbert Szyperski-Award für Technologie- und Innovationsmanagement folgte.

Verfasst wurde die Studie von Prof. Dr. Lutz Göcke, Hochschule Nordhausen, Prof. Dr. Matthias Menter und Max Schülting von der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Ihr gemeinsames Ziel: Den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis stärken – gerade in einer Zeit, in der strategische Führung zu einem immer entscheidenderen Wettbewerbsfaktor wird.

Von der Theorie zur Anwendung – auch in der Lehre

Prof. Göcke verankert die Erkenntnisse bereits heute in der Ausbildung zukünftiger Führungskräfte. Ob im Bachelor-Studiengang Digitales Produktmanagement oder im Masterprogramm Innovations- und Change Management an der Hochschule Nordhausen – hier wird nicht nur geforscht, sondern auch vermittelt, wie Wandel geführt und gestaltet werden kann.

Die künftige Weiterentwicklung der Forschungsarbeit ist bereits in Planung – mit dem Ziel, Führungsteams in Transformationsphasen gezielt strategisch auszurichten.

Diese Studie ist mehr als eine akademische Fallanalyse. Sie ist ein Spiegelbild dessen, was viele Unternehmen aktuell erleben – und was sie in der Zukunft brauchen: kluge, flexible Führung auf Basis belastbarer Daten. Die Forschung aus Thüringen liefert hierfür nicht nur Antworten, sondern auch neue Fragen – und zeigt: Innovationen beginnen oft ganz oben. Und nicht selten in Thüringen. (tl)

Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt grundlegend verändert. Im Zeitalter der Arbeit 4.0 sind Flexibilität, Vernetzung und innovative Technologien die Treiber dieses Wandels. Doch diese Transformation stellt nicht nur neue Anforderungen an die Mitarbeitenden, sondern auch an die Führungskräfte.

Was ist Führung 4.0?

Bevor wir ins Thema einsteigen, müssen wir uns die Begrifflichkeit wieder vor Augen führen. „4.0“ ist zum Synonym für alles geworden, was mit der sogenannten vierten industriellen Revolution zu tun hat. Führte die Erfindung der Dampfmaschine am Ende des 18. Jahrhunderts zu einer Mechanisierung der handwerklichen Fertigung, so begann knapp 100 Jahre später mit der Elektrifizierung die zweite industrielle Revolution: die Massenproduktion mithilfe von Fließbändern. Ende des 20. Jahrhunderts eroberten IT-Systeme und Elektronik die Fertigungshallen, nun folgt im vierten Schritt die komplette digitale Vernetzung aller Bereiche der Wirtschaft: die Industrie 4.0.

So wie sich die Arbeitswelt im Allgemeinen verändert hat, muss sich auch die Führung von Unternehmen und ihren Mitarbeitenden ändern. Führung 4.0 ist das Schlagwort der Stunde – eine neue Art der Führung, die den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht wird. Doch was bedeutet Führung 4.0 konkret und wie können Unternehmen und ihre Führungskräfte diesen Wandel erfolgreich gestalten?

Die Prinzipien von Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 steht für die Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitsprozesse, die Einführung von KI und Big Data sowie die zunehmende Vernetzung und Flexibilisierung der Arbeit. Remote Work und Homeoffice sind zur neuen Normalität geworden, während andere agile Arbeitsmethoden immer mehr an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklungen führen zu einer Arbeitswelt, die dynamischer, komplexer und unvorhersehbarer ist als je zuvor.

Anforderungen an Führung 4.0

In dieser neuen Arbeitswelt reichen traditionelle Führungsmodelle nicht mehr aus. Führung 4.0 erfordert eine neue Denkweise und neue Fähigkeiten. Hier sind die zentralen Elemente:

Agilität und Flexibilität: Führungskräfte müssen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren und flexibel auf neue Situationen einzugehen. Dies erfordert nicht nur die Bereitschaft zur kontinuierlichen Anpassung, sondern auch die Fähigkeit, agile Methoden zu implementieren und zu fördern.

Vertrauen und Empowerment: In der vernetzten und dezentralisierten Arbeitswelt müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden mehr Vertrauen entgegenbringen und ihnen größere Freiräume für eigenverantwortliches Arbeiten einräumen. Dies stärkt nicht nur die Motivation und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern fördert auch ihre persönliche und berufliche Entwicklung.

Digitale Kompetenz: Führungskräfte müssen ein tiefes Verständnis für die digitalen Technologien und deren Potenziale haben. Dies bedeutet nicht nur, technisches Know-how zu besitzen, sondern auch die Fähigkeit, digitale Tools und Plattformen effektiv zu nutzen und in die Arbeitsprozesse zu integrieren.

Kommunikation und Kollaboration: In einer global vernetzten Arbeitswelt ist die Fähigkeit zur effektiven Kommunikation und Zusammenarbeit entscheidend. Führungskräfte müssen in der Lage sein, virtuelle Teams zu führen, interkulturelle Kompetenzen zu entwickeln und eine offene und transparente Kommunikationskultur zu fördern.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung: Die moderne Führung muss sich auch durch ein starkes Bewusstsein für ökologische und soziale Verantwortung auszeichnen. Nachhaltiges Handeln und ethisches Verhalten sind zentrale Anforderungen an Führungskräfte, die in der Lage sein müssen, ihr Unternehmen in eine nachhaltige Zukunft zu führen.

Führung 4.0 in der Praxis

Die Umsetzung von Führung 4.0 erfordert eine umfassende Veränderung in der Unternehmenskultur und der Führungsstruktur. Hier sind einige Schritte, die Unternehmen und Führungskräfte unternehmen können:

Weiterbildung und Entwicklung: Investieren Sie in die Weiterbildung Ihrer  Führungskräfte. Schulungen in agilen Methoden, digitaler Kompetenz und interkultureller Kommunikation sind ebenso wichtig wie Coaching und Mentoring-Programme.

Kulturwandel fördern: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die Offenheit, Innovation und Zusammenarbeit fördert. Dies kann durch regelmäßige Feedback-Runden, transparente Kommunikationsstrukturen und die Förderung von Teamarbeit erreicht werden.

Technologie nutzen: Implementieren Sie moderne digitale Tools und Plattformen, die die Zusammenarbeit und Kommunikation unterstützen. Dies kann von Projektmanagement-Software über virtuelle Meeting-Plattformen bis hin zu kollaborativen Arbeitsumgebungen reichen.

Vorbildfunktion einnehmen: Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren und die Prinzipien der Führung 4.0 vorleben. Dies bedeutet, selbst flexibel, lernbereit und offen für Veränderungen zu sein.

Fassen wir also noch einmal zusammen: Arbeit 4.0 erfordert Führung 4.0. Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, die nur mit einer modernen und zukunftsorientierten Führung bewältigt werden können. Führungskräfte müssen sich auf eine neue Rolle einstellen, die Agilität, Vertrauen, digitale Kompetenz, effektive Kommunikation und soziale Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Nur so können sie ihre Teams erfolgreich durch die Veränderungen der Arbeitswelt führen und die Potenziale der Digitalisierung voll ausschöpfen.

Kraftvoller Start mit „Female Empowerment“

Die erste Future Leadership Conference begann mit einem sehr persönlichen und ehrlichen Auftaktgespräch, bei dem Bestsellerautorin Fränzi Kühne („Was Männer nie gefragt werden: Ich frage trotzdem mal.“) und Unternehmerin Constanze Buchheim erstmals gemeinsam die Bühne „bespielten“ und sich gegenseitig interviewten. Ihr Impulsgespräch über moderne Unternehmens- und Lebensführung, Vorbilder und Ansprüche an Führungspositionen begeisterte das Publikum und setzte den tonangebenden Rahmen für das Programm der Konferenz.

Zum Ausklang des Tages genossen die Teilnehmenden regionale Spezialitäten und tauschten Erkenntnisse und Ideen im kreativen Umfeld von Kontor und Mehnert Lab aus. Das Networking bot eine wertvolle Gelegenheit, Kontakte zu knüpfen, neue Kooperationen auszuloten und sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen. Das Ambiente des Industriegebäudes förderte den offenen Austausch und ermöglichte den Teilnehmern, ihre Eindrücke und Erkenntnisse des Tages zu vertiefen.

Nachhaltigkeit und regionale Verbundenheit

Die Future Leadership Conference setzte nicht nur inhaltlich auf zukunftsweisende Themen, sondern legte auch Wert auf Nachhaltigkeit und regionale Verbundenheit. Um Plastikmüll zu reduzieren, wurden nachhaltige Mehrwegbecher „Cupito“ der Firma KHW Geschwenda an alle Teilnehmer ausgegeben, die als Erinnerungsstück und zur Weiterverwendung mit nach Hause genommen werden konnten.

Darüber hinaus wurde das Catering mit selbst angebautem Gemüse des ansässigen Unternehmens „Dachgemüse“ ergänzt. Salate, Gemüse und Kräuter wurden unmittelbar eingekauft, verarbeitet und verzehrt. Dies unterstreicht das Engagement der Konferenz für regionale Verbundenheit und nachhaltige Praktiken.

Der „Return on Investment“ von „betrieblicher Gesundheit“ liegt bei 1:3 (vgl. nach Chapman 2012). Dabei spielt insbesondere das Führungs­verhalten für die Gesundheit der Mitarbeitenden eine besonders große Rolle, was verschiedene Studien bestätigen (vgl. Ilmarinen 2002, Nie der 2000). Teilweise mündeten diese Ergebnisse in ein richtiges „Führungs­kräfte­bashing“. So sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Aussagen zu lesen wie: „Meine Führungskraft macht mich krank!“ oder „Eine Führungskraft nimmt seinen Krankenstand mit!“. Die steigenden Anforderungen junger Fachkräfte (speziell der „Gen-Z“) an Führungsverhalten, Unternehmens­kultur und gesunder Lebens­weise führen in Kombination mit dem steigenden Fachkräftemangel dazu, dass viele Unternehmen sich zukünftig wesentlich stärker mit dem Thema „betriebliche Gesundheit“ befassen werden müssen. Dabei gibt es konkrete Zusammenhänge und Ressourcen, die Führungskräfte und Unternehmer benötigen, um eine gesunde Unternehmens­­führung zu etablieren.

Führungsstil und Selbstführung

Zwei grundlegende Mechanismen wer den für den Zusammenhang von „Unternehmens­führung“ und „Gesundheit“ herangezogen: Auf der einen Seite stehen vor allem der Führungsstil und die eingesetzten Management­systeme, auf der anderen Seite ist die Selbstführung der Führungskraft bedeutend für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Je nachdem, wie zum Beispiel die Führungskraft Feedback gibt, die Aufgaben gut strukturiert, den Mitarbeitenden ausreichend Entscheidungs­spielraum einräumt, transparent in seinen Entscheidungen ist und mit Konflikten umgeht, kann der Krankenstand im Unternehmen variieren. Gleichzeitig sind auch die bestehenden Systeme und die Unternehmens­kultur ebenso wichtig. Wenn das Unternehmen als „unfair“ wahrgenommene Beurteilungs­systeme etabliert hat, spielt auch ein unterstützendes Verhalten als Führungskraft nur eine untergeordnete Rolle. Dieses Phänomen ist vergleichsweise oft bei Behörden anzutreffen. Gleiches trifft auf die Kultur zu. Eine Führungskraft läuft sogar in die Gefahr eines Burnouts, wenn sie versucht, gegen eine „ungesunde“ Unternehmenskultur anzukämpfen.

Führungskräfte vernachlässigen eigene Gesundheit

Bezogen auf die Selbstführung vernachlässigen Führungskräfte häufig die eigene Gesund­erhaltung und leben damit ihren Mitarbeitenden ein „ungesundes“ Bild vor. Obwohl sie mehr betriebliche Ressourcen, Freiräume und Kontrolle über Aufgaben sowie Entscheidungen haben, werden sie – wie ihre Mitarbeitenden auch – physisch und psychisch durch ihr Arbeitspensum und andere Faktoren gesundheitlich belastet. Dennoch wirkt sich die Vorbildrolle negativ auf das ganze Team aus. Denn schon lange ist aus wissenschaftlichen Studien bekannt, dass nur „gesunde“ und „resiliente“ Vorgesetzte die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden bewusst im Blick haben und aktiv fördern. Im Gegensatz dazu stehen Führungskräfte und Unternehmer mit zu hohen Ansprüchen an die eigene Leistungsfähigkeit oder mangelnder Selbstführung, denn diese achten oftmals weniger auf die Gesundheit ihrer Beschäftigten und üben auf diese oftmals auch mehr Druck aus. Die Mitarbeitenden werden dann häufiger oder länger krank, weshalb bestimmte Ziele dann nicht erreicht werden können, die Führungskraft wiederum unter stärkerem Druck leidet, diese Ziele zu erreichen und so letztendlich die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation zurückgehen kann.

Mit partizipativen Instrumenten, wie beispiels­weise der Beurteilung psychischer Belastungen durch externe Unternehmen, gibt es ein standardisiertes Werkzeug, womit sich eine gute Analyse der betrieblichen Gesundheit ermitteln lässt und passgenaue sowie akzeptierte Maßnahmen ableiten lassen. Darüber hinaus bietet das Instrument auch Möglichkeiten zur fortlaufenden Überprüfung der Gesundheits­ziele. Nachhaltige Veränderungen zu einer „gesunden“ Unternehmens­führung lassen sich nur durch das Zusammenspiel mit ent­sprech­ender Kultur­veränderung und einer „gesunden“ (Selbst-) Führung der Führungskraft erreichen. Dazu gehört die Integration der Gesundheit in bestehende Instrumente wie beispielsweise Mitarbeiter- und Führungskräfte­beurteilung, das Recruiting, Personal­auswahl­prozesse, kolla­borative Strategieprozesse, die Weiterbildungs­angebote oder das Qualitäts­management. (bk)