Es ist schon bald fünf Jahre her, dass sich bei der Sealable Solutions GmbH einiges geändert hat. Damals übernahmen Matthias Klug und Matthias Orth das vormalige Werk der Dätwyler Sealing Technologies Deutschland GmbH. Sie bauten das Unternehmen um, passten einige Sachen an und entwickelten sich und auch den Betrieb weiter. „Wir waren zwar damals schon Teil eines Konzerns, aber zugleich waren wir immer eine Insel mit einem gewissen Sonderstatus. Wir waren die einzige Organisationseinheit, die in der Extrusionstechnologie tätig war und die Märkte mit extrudierten Profilen und Rahmen bedient haben. Es war schon damals ein gut geführtes und strukturiertes Unternehmen, das aber mit der Zeit nicht mehr in die Konzernstrategie gepasst hat“, erinnert sich Matthias Klug heute.

Neuausrichtung durch Management-Buyout: Sealable Solutions setzt auf Standortstärke in Waltershausen

Durch den Management-Buyout öffnete sich die Möglichkeit, das Unternehmen nach ihren eigenen Vorstellungen zu gestalten. Das bedeutete nicht nur strukturelle, sondern auch kulturelle Veränderungen, um den Wandel zu einem mittelständischen Betrieb ohne Konzernabhängigkeit zu vollziehen. „Wir wollten den Blick nicht nur auf den Umsatz und wirtschaftliche Kennzahlen richten, sondern das Unternehmen als Gesamtheit weiterentwickeln“, betont Klug und verweist auf die langfristige Vision des Teams. Die Entscheidung für Waltershausen als Unternehmensstandort ist für beide Geschäftsführer von besonderer Bedeutung. Matthias Orth beschreibt es so: „Das ist einfach unsere DNA.“

Schon zu DDR-Zeiten gab es in der Region um Waltershausen ein großes Gummiwerk, was den Standort ideal für die Kautschukbranche machte. „Wir sind quasi die Urenkel des Ursprungs der hiesigen Kautschukverarbeitung. Hier in der Region existiert ein gewaltiges Know-how, das über Generationen weitergegeben wurde.“ Auch Matthias Klug schätzt die Clusterbildung in Westthüringen: „Cluster wie in Waltershausen gibt es auch international. In den USA ist es zum Beispiel Ohio, in Hamburg gibt’s auch eins.“ Die Verbundenheit mit der Region und die Bedeutung der Ansiedlung eines mittelständischen Unternehmens seien entscheidende Faktoren, warum Sealable Solutions trotz globalem Wettbewerb in Thüringen bleibt. „Wir wollen hier nicht nur produzieren, sondern auch mit der Region wachsen und sie stärken,“ erklärt Orth.

Mit dem Standort Deutschland sehen sich die Geschäftsführer jedoch auch einigen Herausforderungen gegenübergestellt. Neben dem weltweiten Wettbewerb nennt Klug die Personalgewinnung und Bürokratie als Kernherausforderungen. „Wir wollen in diesem eher konservativen Bereich trotzdem innovativ sein und moderne Lösungsansätze finden“, erklärt er. Es sei ihnen wichtig, dass der Standort langfristig erhalten und wettbewerbsfähig bleibe, was jedoch eine kontinuierliche Anpassung erfordere. Orth fügt hinzu, dass es heute nicht mehr nur um ein Machtgefälle zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gehe: „Es ist inzwischen ein Austausch auf Augenhöhe, und wir als Arbeitgeber haben da einiges mehr zu leisten als noch vor zehn Jahren.“ Die zunehmende Individualität der Mitarbeitenden stelle neue Ansprüche an Benefits und Organisationsformen. „Wir legen daher großen Wert auf eine faire und transparente Kommunikation, um den Erwartungen gerecht zu werden und ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen“, betont Orth.

Erfolg durch Doppelspitze: Klare Rollenverteilung als Basis für strategische Entscheidungen

Die Doppelspitze mit den beiden Geschäftsführern war eine bewusste Wahl, die auf gegenseitiger Ergänzung basiert. „Es sind unsere Unterschiede, die es erfolgreich machen“, erklärt Orth. Während Matthias Orth die operativen und finanziellen Belange leitet, bringt Klug seine Expertise im Vertrieb ein. „Wir haben schnell festgestellt, dass diese Kombination ideal ist. Wir sind befreundet und kennen uns seit Kindertagen, und eine Doppelspitze funktioniert unter solchen Voraussetzungen echt gut“, so Klug. Ihre unterschiedlichen Kompetenzen würden ein Gleichgewicht schaffen, das das Unternehmen in allen Bereichen unterstützt. Die beiden Geschäftsführer wissen, dass eine klare Rollenaufteilung den nötigen Raum für strategische Entscheidungen schafft und ihre Stärken zur Geltung bringt. „Ich bin froh, Matthias an meiner Seite zu haben – unsere Teamarbeit ist der Schlüssel zu unserer erfolgreichen Zusammenarbeit“, resümiert Matthias Klug.

Innovative Arbeitsorganisation stärkt Teamgeist und Führungskultur

Ein wichtiger Meilenstein für Sealable Solutions war die Teilnahme am Innofarm-Projekt. Dieses, so erklärt Orth, entstand in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Ilmenau. Ziel sei es, „Mitarbeiter durch neue Formen der Arbeitsorganisation stärker einzubinden und einen Methodenbaukasten für andere mittelständische Unternehmen zu entwickeln.“ Das Projekt hat dem Unternehmen neue Perspektiven auf Teamarbeit und Führungsstrukturen eröffnet, die jetzt schrittweise in den Alltag integriert werden. Durch die wissenschaftliche Begleitung des Projekts haben sie wertvolle Erkenntnisse gewonnen, die sie in Zukunft anwenden können, um die Arbeitskultur noch besser zu gestalten. „Es geht darum, sich stetig zu hinterfragen und offen für Verbesserungen zu bleiben,“ erklärt Orth. Sie würden darin eine Chance sehen, die Unternehmenskultur aktiv und zukunftsorientiert zu formen.

Selbstorganisation als Schlüssel zur Effizienzsteigerung

Dabei habe sich gezeigt, dass sich das Unternehmen von anderen Beteiligten unterscheidet, wie Orth betont: „Wir sind das einzige Unternehmen, das in einem 3-Schichtbetrieb arbeitet und dadurch andere Schwerpunkte in der Organisationsentwicklung hat.“ Für Sealable Solutions ging es hauptsächlich um die Selbstorganisation in der Produktion, um die klassische Zielvorgabe der Stückzahlen neu zu gestalten. Das Projekt erforderte von den Mitarbeitenden, sich neue Kompetenzen in Organisation und Eigenverantwortung anzueignen. Diese Herausforderung hat das Team zusammengeschweißt und zu einer Steigerung der Produktivität geführt, was die positiven Auswirkungen des Projekts unterstreicht. „Unser Ziel war es, dass die Mitarbeitenden nicht nur Aufgaben ausführen, sondern sich auch als Mitgestalter sehen,“ so Orth. Die Verantwortung in die Produktionsteams zu geben, sei eine wichtige Entwicklung, um Flexibilität und Effizienz zu fördern.

Flexible Lösungen und klare Strukturen: Eigenständige Organisation mit notwendiger Hierarchie

Allerdings, wie Orth feststellt, gibt es auch Grenzen für dieses Modell: „Die Pausenüberbrückung funktioniert nicht in jedem Teilbereich.“ Unterschiedliche Arbeitsbereiche verlangen unterschiedliche Lösungen. In der Verwaltung oder bei bestimmten spezialisierten Produktionsprozessen seien flexible Modelle weniger geeignet, weshalb weiterhin individuelle Anpassungen nötig sind. „Wir wollen nicht einfach starre Vorgaben machen, sondern dort flexibel bleiben, wo es Sinn ergibt,“ erklärt Orth. So bleibe man offen für kontinuierliche Verbesserungen und könne sich auf neue Herausforderungen besser einstellen. Klug betont: „Wir sind noch voll im Prozess, und uns ist bewusst, dass dieser nie enden wird.“

Neben der Selbstorganisation erkennt Orth den Wert eines gewissen Maßes an Hierarchie und Struktur. „Ein gewisser Grad von Hierarchie ist sehr nützlich und vernünftig“, erläutert er. Auch ein gewisses Maß an Bürokratie und Führung seien für bestimmte Mitarbeitergruppen essenziell, da nicht jeder gleichermaßen eigenverantwortlich arbeiten möchte. Die Erkenntnis, dass verschiedene Mitarbeitertypen unterschiedliche Bedürfnisse und Arbeitsstile haben, hat dazu geführt, dass sie individuellere Führungskonzepte erarbeitet haben. „So wird jeder bestmöglich eingebunden, und die Gesamtproduktivität steigt,“ erklärt Orth. Das Bewusstsein, dass Individualität und Teamarbeit sich nicht ausschließen, hat die Unternehmenskultur nachhaltig geprägt.

Authentizität als Erfolgsfaktor

Durch ihre Erfahrungen und Anpassungen habe Sealable Solutions die Unternehmenskultur stetig weiterentwickelt. „Wir sind einfach so, wie wir sind“, sagen beide Geschäftsführer übereinstimmend – und genau diese Authentizität würden auch die Mitarbeitenden spüren. Für Orth und Klug ist die Authentizität der Schlüssel, um ein positives und produktives Umfeld zu schaffen, das auf Ehrlichkeit und Vertrauen basiert. Diese Werte seien nicht nur Teil der Führungsebene, sondern würden im gesamten Unternehmen gelebt. „Wir möchten ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder wertgeschätzt fühlt und motiviert ist, gemeinsam die Ziele des Unternehmens zu erreichen,“ schließt Orth ab.

Die Geschichte von Deguma-Schütz beginnt klassisch: Ein kleines Unternehmen, das gebrauchte Maschinen für die Kautschukindustrie überholt und weiterverkauft. „Anfangs haben wir die Geräte angekauft, instandgesetzt und dann weiterveräußert,“ erinnert sich Viktoria Schütz. Schon früh stellte sich heraus, dass dies nicht nur technisches Know-how, sondern auch Flexibilität und Kreativität erforderte, da jede Maschine der Branche einzigartig ist. Im Laufe der Jahre entwickelte Deguma-Schütz eigene Antriebstechniken und nahm schließlich 2018 die Produktion neuer Maschinen auf – ein bedeutender Schritt und der Beginn einer umfassenden Transformation.  

Diese ging zweifelsohne auch mit dem Generationenwechsel einher. Hatten Winfried und Barbara Schütz den Betrieb 1990 gegründet, haben seit 2019 Tochter Viktoria und ihre Geschäftsführer-Kollegin Daniela Dingfelder die Zügel in der Hand. Und das bedeutete nicht nur einen Tonwechsel im Führungsstil, sondern auch die Weiterentwicklung vom Einzelfall-Projekt zur Fließbandproduktion. „Also soweit man das bei Maschinen sagen kann“, betont Viktoria Schütz. 

Die Anpassung an die neue Zeit brachte jedoch grundlegende Änderungen für die Belegschaft mit sich: Während die Überholung gebrauchter Maschinen individuelle Fachkompetenz und Einzelfallentscheidungen erfordere, müsse im Neumaschinengeschäft auf Effizienz und Standardisierung gesetzt werden. Der Übergang von einem projektbasierten Modell hin zu standardisierten Prozessen stellte eine Herausforderung dar, die das Team von Deguma-Schütz in kurzer Zeit zu meistern hatte. Die Entwicklungen des Weltmarktes ließen nur wenig Zeit zum Luftholen.  

Innovation durch Mitdenken: Ein Kulturwandel für die Zukunft

Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Deguma-Schütz sei der Beitrag der Mitarbeitenden zur Innovationskraft des Unternehmens. „Unser Ansatz beruht auf Innovation durch Mitdenken,“ betont Schütz und beschreibt die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen und Umgestaltungen. Die Mitarbeitenden würden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen einzubringen, was eine Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung fördere. Dieses Prinzip der Mitgestaltung wurde im Rahmen des Projekts Innofarm wissenschaftlich begleitet, wodurch wertvolle Erkenntnisse gewonnen wurden, die in die Praxis des Unternehmens eingeflossen sind. Die Zusammenarbeit mit der Initiative der Technischen Universität Ilmenau, ermöglicht es dem Unternehmen, neue Arbeitsmodelle und Entscheidungsstrukturen zu testen und deren Auswirkungen zu evaluieren. So konnte Deguma-Schütz gezielt Anpassungen vornehmen, um eine zukunftsfähigere Arbeitsorganisation zu schaffen, die auf Eigenverantwortung und Mitbestimmung basiert. „Die wissenschaftliche Begleitung durch Innofarm hat uns wertvolle Einblicke in die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und die langfristigen Effekte unserer Entscheidungen gegeben,“ erläutert Schütz. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse seien in die Unternehmenskultur eingeflossen und hätten diese geprägt.  

„Wir geben unseren Teams bewusst mehr Verantwortung als vorher und schulen sie gezielt in Bereichen wie Bewerbungsgesprächen und Entscheidungsfindung,“ erklärt Schütz. Es sei „ein Mehrwert für die Wirtschaftlichkeit und die Identifikation mit dem Betrieb“, sagt Viktoria Schütz. Trotzdem habe Innofarm erst einmal Arbeit bedeutet: „Wir haben Ängste und Befürchtungen besprochen. Es ging um das Wie, die Struktur und die Notfallpläne, wenn es nicht klappt.“   

Erst mit der Zeit hätten sich aus diesen Überlegungen konkrete Umsetzungen und Ansätze für die Zukunft entwickelt.

Die Viertagewoche als Teil eines modernen Arbeitsmodells

Ein zukunftsweisender Schritt, der besonders viel Aufmerksamkeit erregte, war die Einführung der Viertagewoche. Bereits seit über eineinhalb Jahren arbeitet das Team von Deguma-Schütz nun nach diesem Modell, das eine Arbeitszeitverkürzung auf 34 Stunden pro Woche bei vollem Lohnausgleich beinhaltet. „Wir haben das Modell in intensiven Workshops vorbereitet, Sorgen und Bedenken besprochen und klare Strukturen erarbeitet,“ erinnert sich Schütz. So entstand ein Konzept, das den Freitag als freien Tag vorsieht, während nur eine kleine Notbesetzung im Betrieb bleibe. 

Die Entscheidung für die Viertagewoche habe sich positiv auf das Betriebsklima ausgewirkt: „Die Ergebnisse aus Innofarm zeigen, dass die Viertagewoche nicht nur die Motivation und Gesundheit stärkt, sondern auch die Loyalität zur Firma fördert,“ sagt Schütz. Die wissenschaftlich fundierte Herangehensweise des Projekts habe dem Unternehmen geholfen, ein nachhaltiges Arbeitsmodell zu etablieren, das die Zufriedenheit der Belegschaft steigere und gleichzeitig zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Auch, weil trotz kürzerer Arbeitszeit weiterhin voller Lohn gezahlt werde. 

Dennoch bleibt die Entwicklung flexibel und soll regelmäßig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass es auch wirtschaftlich sinnvoll bleibt. „Es geht uns darum, das Modell langfristig tragfähig zu gestalten und in schwierigen Zeiten gegebenenfalls anzupassen,“ sagt Schütz.

Eine Führungsphilosophie, die auf Nähe und Offenheit setzt 

Ein weiterer Ansatz für die zukunftsgerichtete Aufstellung sei, erklärt Viktoria Schütz, die zeitgemäße Ausrichtung einer offenen und vertrauensvollen Führungskultur. „Ich habe monatliche Mittagspausen mit der Produktion eingeführt, um den Austausch zu fördern und mehr Zeit mit den Menschen in der Produktion zu verbringen,“ erläutert Schütz. Diese regelmäßigen Treffen böten eine unkomplizierte Möglichkeit, Anliegen und Ideen zu besprechen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. So würden mögliche Kommunikationshürden abgebaut und ein offenes, vertrauensvolles Betriebsklima geschaffen. 

Für Schütz ist die aktive Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ein hohes Maß an Eigenverantwortung ein Kernbestandteil der Unternehmenskultur. „Wir lernen sehr viel über die Menschen und wie sie arbeiten,“ sagt sie. Dabei sei es dem Unternehmen wichtig, individuell auf die Stärken und Bedürfnisse der Beschäftigten einzugehen. Die Führungskultur bei Deguma-Schütz setzt auf flexible Entscheidungsstrukturen, bei denen viele Aufgaben in den Teams selbst organisiert werden können – ein Ansatz, der das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden stärken soll. 

Eine Vision für die Zukunft der Arbeit 

Deguma-Schütz geht bei der Gestaltung der Arbeitswelt neue Wege. Für Viktoria Schütz geht das ganz klar mit einem positiven Menschenbild einher – und der Bereitschaft zur Veränderung: „Ich glaube, dass in den Menschen immer mehr steckt, als sie denken, und dass viele Leute aufgrund ihrer Erziehung oder Ausbildung unter ihren Möglichkeiten bleiben. Es geht darum, Arbeit neu zu denken, weil es wirklich bescheuert ist, Dinge immer so zu machen, nur weil sie immer so gemacht wurden. Arbeitsmethoden sind nicht Gott gegeben, sondern haben sich entwickelt und diese Entwicklung geht weiter.“ 

Im Jahr 2002 kehrte Sven Lindig nach Abschluss seines BWL-Studiums ins Familienunternehmen zurück. Diese Rückkehr gestaltete sich zunächst herausfordernd, da er im Studium viele Dinge anders gelernt hatte, als sie in der Praxis des Unternehmens gehandhabt wurden. „Ich gebe gern zu, es war nicht immer einfach, mit unterschiedlichen Ansichten mit meinem Vater auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen“, gesteht er offen ein. Bis 2011 arbeitete er im Unternehmen mit, bevor er die Leitung übernahm. Natürlich kam es dabei auch zu „Reibungshitze“, wie er es ausdrückt, doch insgesamt verlief die Übergabe erfolgreich. Heute sei die Beziehung zu seinem Vater besser denn je.

Der Generationswechsel im Unternehmen sei von der Belegschaft gut aufgenommen worden. Bereits 2010 habe man damit begonnen, das Unternehmen mit der TEMP-Methode neu aufzustellen, nachdem zuvor immer hart im Tagesgeschäft gearbeitet worden war. (Die TEMP-Methode teilt sämtliche unternehmerischen Aufgaben in vier Bereiche. T steht für Teamchef; E für Erwartungen des Kunden; M für Mitarbeitende und P für Prozesse. In jedem einzelnen Bereich wird mit einfachen Tableaus die Ist-Situation erfasst. Dabei werden Stärken, Schwächen und Engpässe identifiziert.; d. Red.) Die Neuaufstellung konzentrierte sich vor allem auf Strategie und Planung und beinhaltete demzufolge aber auch eine Bestandsaufnahme, bei der die verschiedenen Unternehmensbereiche analysiert wurden. „Während einige Themen – etwa Kundenorientierung – sehr gute Noten erhielten, gab es andere Bereiche mit weniger erfreulichen Ergebnissen“, berichtet er. Vor 14 Jahren gehörte dazu etwa die Mitarbeiterzufriedenheit, woran seitdem intensiv gearbeitet wurde.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei die größere Eigenverantwortung der Belegschaft gewesen. „Einer der größten Frustfaktoren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es mit Sicherheit, wenn sie merken, dass sie in ihrer Arbeit nicht mehr selbstbestimmt sind. Freiheit und Verantwortung gehen aber miteinander einher.

Zudem reichten die 36 Wochenarbeitsstunden oft nicht aus, um die Kunden zu begeistern, was wiederum zu wenig familienfreundlichen Arbeitszeiten führte. „Die Vier-Tage-Woche hat in manchen Unternehmensteilen sogar zum Rückgang in Punkto Flexibilität geführt“, fügt er hinzu, betont jedoch auch, dass einige Teams durch die Zeitreduzierung ihre Strukturen und Prozesse verbessern konnten. Leider sei dies nicht durchgängig der Fall gewesen.

Somit kam es nun bei Lindig nicht zur dauerhaften Einführung einer Vier-Tage-Woche. Das Unternehmen arbeitet aber weiter mit vielfältigen Maßnahmen daran, den Grad der Selbstorganisation sowie die Flexibilität für die Beschäftigten weiter zu erhöhen und so zum Top-Arbeitgeber der Region zu werden.

Beeindruckende Entwicklung

Das Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren ist beeindruckend: 2010 erzielte man einen Umsatz von etwa 33 Millionen Euro, im letzten Jahr waren es 100 Millionen Euro. Auch die Mitarbeiterzahl stieg von etwa 150 auf über 400. Doch ein solches Wachstum lässt sich nicht vollständig steuern. „Ich kann nicht an einem Joystick sitzen und in einem komplexen Umfeld alles selbst regeln. Stattdessen haben wir gute Leute einzustellen und dann auch wie Erwachsene zu behandeln.“

Seine Kraft für diesen Weg schöpft Sven Lindig aus einem positiven Menschenbild. „Ich habe auch meine Enttäuschungen erlebt, das waren nicht wenige. Eine Reaktionsmöglichkeit wäre es, ins Misstrauen zu gehen. Aber ich gehe andersherum ran: Ich gebe einen Vertrauensvorschuss, der sich nicht erst verdient oder erarbeitet
werden muss.“ Dieses Vertrauen prägt auch die Strukturen im Unternehmen. Überwachungssysteme lehnt Lindig ab, da sie Misstrauen erzeugten und so einen Teufelskreis in Gang setzten.

Was die Zukunft seines Unternehmens betrifft, sieht Lindig im Logistikbereich – auch im Zusammenhang mit E-Commerce – großes Wachstumspotenzial. Zugleich werde das Thema Automatisierung, etwa durch fahrerlose Transportsysteme, in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen. (tl)