Frau Schreiber, eines dürfte unstrittig sein: Unternehmen stehen heute unter enormem Druck – Fachkräftemangel, Digitalisierung, geopolitische Unsicherheiten. Viele klagen, wenige sehen Chancen. Wo stoßen Sie bei Funkwerk aktuell an Grenzen – und wo liegt für Sie der größte Hebel, um gestärkt aus dieser Zeit hervorzugehen?

Natürlich spüren auch wir diese Herausforderungen. Aber ich sehe sie weniger als Bedrohung, sondern als Einladung, unsere Stärken klarer zu nutzen. In Zeiten, in denen viele nach Orientierung suchen, ist es entscheidend, als Unternehmen ein klares Selbstverständnis zu haben. Für uns bei Funkwerk ist das Leitbild ein zentraler Bezugspunkt – es gibt uns und unseren Mitarbeitern Orientierung, Sicherheit, aber auch Leitplanken des Umgangs miteinander. Vor allem neuen Mitarbeitern dient es als Orientierung bei der Einarbeitung in unsere durchaus komplexen Aufgabengebiete.

Grenzen erleben wir vor allem dort, wo der Wandel besonders schnell ist – etwa bei der Digitalisierung oder bei der Entwicklung internationaler Märkte. Unser größter Hebel liegt in einer klaren Roadmap: Wir wollen Technologieführer für mobile Eisenbahnkommunikation und Systemintegrator für Informations- und komplexe Sicherheitslösungen sein. Wir pflegen einen professionellen und stetigen Austausch mit unseren Kunden und Innovationspartnern mit dem Ziel, den Kundennutzen zu optimieren und die Zuverlässigkeit der Systeme zu erhöhen.

Straßberger kommt aus dem M&AUmfeld, hat selbst Firmenkäufe und -verkäufe begleitet. Doch wenn es um die eigene Firma geht, ist plötzlich alles anders: „Früher habe ich fast ausschließlich rein objektiv beraten. Jetzt trage ich Chancen und Risiken zu hundert Prozent selbst. Das macht den Blick auf Unternehmer und Gründer viel persönlicher und auch meine Beratung stärker“. Denn: Camillo Consult vermittelt erstklassige Fach und Führungskräfte mit starkem regionalen Bezug. „Unsere Kunden und Kandidaten können also auf ein viel stärkeres Wissen und tieferes Verständnis zurückgreifen“, sagt er.

Ein bewusster Schritt ins Unternehmertum

Der Anruf mit dem Angebot, Camillo Consult zu übernehmen, traf ihn in einer Managementfunktion als Personalleiter eines internationalen Konzerns. Selbstständig als Rechtsanwalt war er bereits seit über zehn Jahren. Aber die Rolle als Unternehmer ist eine andere Hausnummer. „Man tauscht Sicherheit gegen Verantwortung – und ich war sofort bereit, diesen Tausch einzugehen.“

Ein Schlüsselmoment war eine Karte: Seine Partnerin schrieb ihm „Das Leben ist zu kurz für irgendwann!“ und klebte sie an den Badspiegel. Die bunte Karte hängt dort noch heute. „Ich wusste: Wenn ich diesen Schritt nicht gehe, würde ich es später bereuen.“

Camillo Consult – aus und für Thüringen

„Headhunter aus und für Thüringen“ – dieser Satz ist für Straßberger mehr als ein Slogan. „Wir alle sind hier verwurzelt. Wir kennen die Besonderheiten, die wirtschaftlichen Strukturen, die Menschen. Das macht uns authentisch und erfolgreich.“ Tatsächlich ist es diese Nähe, die Vertrauen schafft – Kandidaten nehmen die Anrufe entgegen, weil eine gemeinsame Geschichte dahintersteht. Kunden wissen: Hier gibt es nicht nur Lebensläufe, sondern echte Beziehungen.

Camillo Consult arbeitet bewusst lokal: Software kommt von einer Erfurter Schmiede, unterstützt wird auch der Eishockey-Nachwuchs der TecArt Black Dragons – die Young Dragons.“

Teamgeist und Schnelligkeit

Was macht Camillo Consult einzigartig? „Wir kommen selbst aus den Bereichen, die unsere Kunden brauchen“, erklärt Straßberger. Er selbst ist Volljurist, war fast zehn Jahre in C-Level-Positionen, ist Six-Sigma-Black-Belt. Seine Kolleginnen bringen Top-Erfahrung aus Recruiting und Industrie mit. „Wir wissen, welche Schritte nötig sind, um zum Erfolg zu kommen“.

Wie schnell das gehen kann, zeigte sich jüngst: Zwischen Vorstellung des Kandidaten und Arbeitsbeginn lag eine Woche – ein Rekord in der über zehn jährigen Geschichte des Unternehmens. „Eine Ausnahme, ja – aber ein Beleg, was möglich ist, wenn man die richtigen Menschen zusammenbringt und alle mitspielen.“

Dahinter steht ein Team, das Straßberger als „herzlich, fokussiert und positiv einzigartig“ beschreibt. Jedes Team-Meeting wird mit einem Ritual gestartet: „Win der Woche“. Jeder teilt, was gelungen ist – beruflich oder privat. „So wissen wir voneinander, worüber wir uns freuen, wo wir anpacken müssen. Für unsere Kunden sind wir dadurch eine Art Oase: Effizienz gepaart mit guter Stimmung.“

Impulse für die Zukunft

Doch Straßberger blickt über das klassische Headhunting hinaus. „Viele Unternehmen leiden unter der wirtschaftlichen Lage, die Anspannung ist spürbar. Wie beim Körper führt das auch in Unternehmen manchmal zu Verspannungen – und wenn das überhand nimmt, muss man etwas dagegen machen. Genau hier wollen wir stärker beraten.“ Künftig werde Camillo Consult verstärkt Organisationsentwicklung, Nachfolge- und Beteiligungsthemen in den Fokus nehmen.

Gerade die Unternehmensnachfolge kennt Straßberger aus eigener Erfahrung: „Das Dach repariert man nicht, wenn es stürmt, sondern bei gutem Wetter.“ Ein Prozess, den viele noch nie durchlaufen haben. „Da braucht es jemanden, der weiß, welche Schritte anstehen – von der Nachfolgersuche über Finanzierung bis zu Verträgen. Und auch die emotionalen Aspekte: Unsicherheit, Selbstvertrauen, das richtige Umfeld. Das kriegt man nicht auf YouTube.“

Ein Brief an die Zukunft

Und wo sieht sich Camillo Consult in fünf Jahren? Straßberger lächelt: „Ich würde meinem heutigen Ich schreiben: Wir haben das gerockt. Wir sind nicht nur DER Headhunter in Thüringen, sondern auch der Berater, mit dem man in die Zukunft blicken kann. Wir sind gewachsen, haben unser Spektrum verbreitert – und wir haben immer noch denselben Spaß.“

Eine klare Botschaft also: Camillo Consult bleibt, was es ist – ein fest verwurzeltes, leistungsstarkes Unternehmen – und entwickelt sich gleichzeitig zu einem Partner, der Unternehmen durch die größten Herausforderungen begleitet. „Headhunter aus und für Thüringen eben“, sagt Straßberger, „und das bleibt auch so“.

Low Performer – das klingt zunächst hart. Nach Leistungsversagen, nach Ausfall. Doch die Wahrheit ist komplexer. Low Performer sind nicht zwingend unwillig oder unfähig. Oft sind sie Menschen mit Potenzial, das sich im aktuellen Kontext nicht entfalten kann. Vielleicht passt die Aufgabe nicht. Vielleicht das Team. Vielleicht die Führung. Vielleicht das Leben. Was also tun mit jenen, die im Getriebe des Unternehmens nicht auf Hochtouren laufen?

Zunächst: erkennen. Denn Low Performance zeigt sich selten laut. Sie ist eher ein leises Abtauchen. Fehlende Eigeninitiative. Stagnation. Rückzug. Keine Ideen. Keine Fragen. Kein Widerspruch. Aber eben auch keine Ergebnisse. Führungskräfte, die genau hinsehen, bemerken das. Und genau hier beginnt der Unterschied zwischen Management und echter Führung.

Verständnis aufbauen

Statt vorschneller Kündigungsfantasien braucht es kluge Einbindung. Es gilt, die Menschen hinter der Leistung zu verstehen. Was treibt sie – oder eben nicht? Was blockiert? Ist es Überforderung oder Unterforderung? Sind es fehlende Perspektiven oder mangelnde Wertschätzung? Wer diese Fragen stellt, erhält oft überraschende Antworten. Und Möglichkeiten.

Ein gutes Unternehmen erkennt, dass Mitarbeitende nicht dauerhaft gleich ticken. Menschen sind keine Maschinen, sondern Biografien in Bewegung. Das bedeutet nicht, dass man Leistungslosigkeit dulden muss. Es bedeutet, dass man den Ursachen auf den Grund geht. Denn manchmal steckt im Low Performer von heute der Innovator von morgen – wenn er oder sie den richtigen Rahmen bekommt.

Der Umgang mit Low Performern ist ein Lackmustest für die Führungsqualität eines Unternehmens. Wer hier differenziert handelt, stärkt nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern das ganze System. Denn jede Organisation braucht auch jene, die nicht laut sind, nicht glänzen, aber stabilisieren. Die keine Raketen zünden, aber den Kurs halten. (tl)

​Mental Health beschreibt mehr als die bloße Abwesenheit von psychischen Erkrankungen. Es geht um das innere Gleichgewicht, die Fähigkeit, mit Stress umzugehen, soziale Beziehungen zu gestalten, Entscheidungen zu treffen und die eigenen Potenziale zu entfalten. Die Weltgesundheitsorganisation definiert mentale Gesundheit als einen Zustand des Wohlbefindens, in dem eine Person ihre Fähigkeiten ausschöpfen, alltägliche Belastungen bewältigen, produktiv arbeiten und einen Beitrag zur Gemeinschaft leisten kann. Es ist also ein komplexes Zusammenspiel von emotionalem, psychologischem und sozialem Wohlbefinden – und genau deshalb ein Thema, das Unternehmen ernst nehmen sollten.

Wenn die Belastung zur Last wird

Der moderne Arbeitsalltag bringt zahlreiche Herausforderungen mit sich, die die mentale Gesundheit von Beschäftigten beeinträchtigen können. Laut Statistischem Bundesamt fühlte sich 2020 jeder vierte Erwerbstätige psychisch belastet, Führungskräfte und hochqualifizierte Fachkräfte sogar noch öfter.

Besonders häufige Belastungsfaktoren sind ein hohes Arbeitspensum, Zeitdruck und ständige Erreichbarkeit. Auch unklare Verantwortlichkeiten, mangelnde Wertschätzung oder Konflikte im Team wirken sich negativ aus. Homeoffice, eigentlich als Flexibilisierungsmaßnahme gedacht, kann bei fehlender Struktur oder sozialer Isolation zur psychischen Belastung werden.

Die Folgen sind gravierend: Anhaltender Stress kann zu Burnout, Depressionen, Angststörungen und sogar körperlichen Erkrankungen wie Herz-Kreislauf-Problemen führen. Unternehmen zahlen am Ende doppelt: durch steigende Fehlzeiten, sinkende Produktivität und eine hohe Fluktuation.

Auch Führung spielt eine zentrale Rolle: Ein autoritärer oder desinteressierter Führungsstil kann ebenso wie fehlendes Feedback oder unrealistische Erwartungen auf Dauer demotivierend wirken und Stress erzeugen. Nicht zuletzt sind es auch externe Unsicherheiten – etwa wirtschaftliche Krisen oder gesellschaftliche Umbrüche – die zusätzlich mentale Spannungen erzeugen können.

Was Unternehmen tun können: Impulse für eine gesunde Arbeitswelt

Mentale Gesundheit darf kein Tabuthema mehr sein. Unternehmen können aktiv dazu beitragen, sie zu fördern. Der erste Schritt ist eine Unternehmenskultur, die psychisches Wohlbefinden als festen Bestandteil der betrieblichen Verantwortung versteht. Dazu gehört es, offen über mentale Belastungen zu sprechen, ohne dass Mitarbeitende Angst vor Stigmatisierung haben müssen.

Führungskräfte sollten für das Thema sensibilisiert werden, denn sie haben entscheidenden Einfluss auf das psychische Klima im Team. Schulungen zur gesunden Mitarbeiterführung, Gesprächsführung und zum Erkennen von Warnsignalen können hier viel bewirken.

Wie unterstützt ein Unternehmen Mental Health?

Strukturen und Prozesse sollten auf realistische Zielvorgaben, klare Kommunikation und faire Aufgabenverteilung ausgerichtet sein. Regelmäßige Feedbackgespräche, transparente Entscheidungen und Mitgestaltungsmöglichkeiten fördern das Gefühl von Kontrolle und Selbstwirksamkeit. Das alles sind wichtige Schutzfaktoren für mentale Gesundheit.

Angebote wie flexible Arbeitszeiten, mobile Arbeitsmodelle, Entspannungs- oder Achtsamkeitstrainings, Gesundheitskurse oder interne Beratungsangebote können ebenfalls helfen, psychischen Belastungen vorzubeugen. Besonders wirksam sind Maßnahmen, die präventiv ansetzen und die individuelle Resilienz der Mitarbeitenden stärken.

Nicht zuletzt: Anerkennung wirkt oft stärker als man denkt. Ein ehrliches Danke, das Feiern von Erfolgen oder kleine Gesten im Alltag können entscheidend zur emotionalen Bindung beitragen.

Mental Health ist ein Wirtschaftsfaktor

Psychisch gesunde Mitarbeitende sind motivierter, kreativer und leistungsfähiger. Unternehmen, die die mentale Gesundheit ihrer Beschäftigten stärken, investieren damit nicht nur in die Zufriedenheit ihrer Teams, sondern sichern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. In einer Zeit, in der Fachkräfte knapp und Anforderungen hoch sind, ist das Thema kein „Nice-to-have“, sondern ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wer heute klug handelt, legt die Grundlage für ein gesundes Unternehmen von morgen. (tl)

Der Generationswechsel im Unternehmen sei von der Belegschaft gut aufgenommen worden. Bereits 2010 habe man damit begonnen, das Unternehmen mit der TEMP-Methode neu aufzustellen, nachdem zuvor immer hart im Tagesgeschäft gearbeitet worden war. (Die TEMP-Methode teilt sämtliche unternehmerischen Aufgaben in vier Bereiche. T steht für Teamchef; E für Erwartungen des Kunden; M für Mitarbeitende und P für Prozesse. In jedem einzelnen Bereich wird mit einfachen Tableaus die Ist-Situation erfasst. Dabei werden Stärken, Schwächen und Engpässe identifiziert.; d. Red.) Die Neuaufstellung konzentrierte sich vor allem auf Strategie und Planung und beinhaltete demzufolge aber auch eine Bestandsaufnahme, bei der die verschiedenen Unternehmensbereiche analysiert wurden. „Während einige Themen – etwa Kundenorientierung – sehr gute Noten erhielten, gab es andere Bereiche mit weniger erfreulichen Ergebnissen“, berichtet er. Vor 14 Jahren gehörte dazu etwa die Mitarbeiterzufriedenheit, woran seitdem intensiv gearbeitet wurde.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei die größere Eigenverantwortung der Belegschaft gewesen. „Einer der größten Frustfaktoren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es mit Sicherheit, wenn sie merken, dass sie in ihrer Arbeit nicht mehr selbstbestimmt sind. Freiheit und Verantwortung gehen aber miteinander einher.

Somit kam es nun bei Lindig nicht zur dauerhaften Einführung einer Vier-Tage-Woche. Das Unternehmen arbeitet aber weiter mit vielfältigen Maßnahmen daran, den Grad der Selbstorganisation sowie die Flexibilität für die Beschäftigten weiter zu erhöhen und so zum Top-Arbeitgeber der Region zu werden.

Beeindruckende Entwicklung

Das Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren ist beeindruckend: 2010 erzielte man einen Umsatz von etwa 33 Millionen Euro, im letzten Jahr waren es 100 Millionen Euro. Auch die Mitarbeiterzahl stieg von etwa 150 auf über 400. Doch ein solches Wachstum lässt sich nicht vollständig steuern. „Ich kann nicht an einem Joystick sitzen und in einem komplexen Umfeld alles selbst regeln. Stattdessen haben wir gute Leute einzustellen und dann auch wie Erwachsene zu behandeln.“

Seine Kraft für diesen Weg schöpft Sven Lindig aus einem positiven Menschenbild. „Ich habe auch meine Enttäuschungen erlebt, das waren nicht wenige. Eine Reaktionsmöglichkeit wäre es, ins Misstrauen zu gehen. Aber ich gehe andersherum ran: Ich gebe einen Vertrauensvorschuss, der sich nicht erst verdient oder erarbeitet
werden muss.“ Dieses Vertrauen prägt auch die Strukturen im Unternehmen. Überwachungssysteme lehnt Lindig ab, da sie Misstrauen erzeugten und so einen Teufelskreis in Gang setzten.

Was die Zukunft seines Unternehmens betrifft, sieht Lindig im Logistikbereich – auch im Zusammenhang mit E-Commerce – großes Wachstumspotenzial. Zugleich werde das Thema Automatisierung, etwa durch fahrerlose Transportsysteme, in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen. (tl)

Die Digitalisierung hat die Arbeitswelt grundlegend verändert. Im Zeitalter der Arbeit 4.0 sind Flexibilität, Vernetzung und innovative Technologien die Treiber dieses Wandels. Doch diese Transformation stellt nicht nur neue Anforderungen an die Mitarbeitenden, sondern auch an die Führungskräfte.

Was ist Führung 4.0?

Bevor wir ins Thema einsteigen, müssen wir uns die Begrifflichkeit wieder vor Augen führen. „4.0“ ist zum Synonym für alles geworden, was mit der sogenannten vierten industriellen Revolution zu tun hat. Führte die Erfindung der Dampfmaschine am Ende des 18. Jahrhunderts zu einer Mechanisierung der handwerklichen Fertigung, so begann knapp 100 Jahre später mit der Elektrifizierung die zweite industrielle Revolution: die Massenproduktion mithilfe von Fließbändern. Ende des 20. Jahrhunderts eroberten IT-Systeme und Elektronik die Fertigungshallen, nun folgt im vierten Schritt die komplette digitale Vernetzung aller Bereiche der Wirtschaft: die Industrie 4.0.

So wie sich die Arbeitswelt im Allgemeinen verändert hat, muss sich auch die Führung von Unternehmen und ihren Mitarbeitenden ändern. Führung 4.0 ist das Schlagwort der Stunde – eine neue Art der Führung, die den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht wird. Doch was bedeutet Führung 4.0 konkret und wie können Unternehmen und ihre Führungskräfte diesen Wandel erfolgreich gestalten?

Die Prinzipien von Arbeit 4.0

Arbeit 4.0 steht für die Digitalisierung und Automatisierung der Arbeitsprozesse, die Einführung von KI und Big Data sowie die zunehmende Vernetzung und Flexibilisierung der Arbeit. Remote Work und Homeoffice sind zur neuen Normalität geworden, während andere agile Arbeitsmethoden immer mehr an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklungen führen zu einer Arbeitswelt, die dynamischer, komplexer und unvorhersehbarer ist als je zuvor.

Anforderungen an Führung 4.0

In dieser neuen Arbeitswelt reichen traditionelle Führungsmodelle nicht mehr aus. Führung 4.0 erfordert eine neue Denkweise und neue Fähigkeiten. Hier sind die zentralen Elemente:

Agilität und Flexibilität: Führungskräfte müssen in der Lage sein, schnell auf Veränderungen zu reagieren und flexibel auf neue Situationen einzugehen. Dies erfordert nicht nur die Bereitschaft zur kontinuierlichen Anpassung, sondern auch die Fähigkeit, agile Methoden zu implementieren und zu fördern.

Vertrauen und Empowerment: In der vernetzten und dezentralisierten Arbeitswelt müssen Führungskräfte ihren Mitarbeitenden mehr Vertrauen entgegenbringen und ihnen größere Freiräume für eigenverantwortliches Arbeiten einräumen. Dies stärkt nicht nur die Motivation und Kreativität der Mitarbeitenden, sondern fördert auch ihre persönliche und berufliche Entwicklung.

Digitale Kompetenz: Führungskräfte müssen ein tiefes Verständnis für die digitalen Technologien und deren Potenziale haben. Dies bedeutet nicht nur, technisches Know-how zu besitzen, sondern auch die Fähigkeit, digitale Tools und Plattformen effektiv zu nutzen und in die Arbeitsprozesse zu integrieren.

Kommunikation und Kollaboration: In einer global vernetzten Arbeitswelt ist die Fähigkeit zur effektiven Kommunikation und Zusammenarbeit entscheidend. Führungskräfte müssen in der Lage sein, virtuelle Teams zu führen, interkulturelle Kompetenzen zu entwickeln und eine offene und transparente Kommunikationskultur zu fördern.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung: Die moderne Führung muss sich auch durch ein starkes Bewusstsein für ökologische und soziale Verantwortung auszeichnen. Nachhaltiges Handeln und ethisches Verhalten sind zentrale Anforderungen an Führungskräfte, die in der Lage sein müssen, ihr Unternehmen in eine nachhaltige Zukunft zu führen.

Führung 4.0 in der Praxis

Die Umsetzung von Führung 4.0 erfordert eine umfassende Veränderung in der Unternehmenskultur und der Führungsstruktur. Hier sind einige Schritte, die Unternehmen und Führungskräfte unternehmen können:

Weiterbildung und Entwicklung: Investieren Sie in die Weiterbildung Ihrer  Führungskräfte. Schulungen in agilen Methoden, digitaler Kompetenz und interkultureller Kommunikation sind ebenso wichtig wie Coaching und Mentoring-Programme.

Kulturwandel fördern: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur, die Offenheit, Innovation und Zusammenarbeit fördert. Dies kann durch regelmäßige Feedback-Runden, transparente Kommunikationsstrukturen und die Förderung von Teamarbeit erreicht werden.

Technologie nutzen: Implementieren Sie moderne digitale Tools und Plattformen, die die Zusammenarbeit und Kommunikation unterstützen. Dies kann von Projektmanagement-Software über virtuelle Meeting-Plattformen bis hin zu kollaborativen Arbeitsumgebungen reichen.

Vorbildfunktion einnehmen: Führungskräfte müssen als Vorbilder agieren und die Prinzipien der Führung 4.0 vorleben. Dies bedeutet, selbst flexibel, lernbereit und offen für Veränderungen zu sein.

Fassen wir also noch einmal zusammen: Arbeit 4.0 erfordert Führung 4.0. Die digitale Transformation stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen, die nur mit einer modernen und zukunftsorientierten Führung bewältigt werden können. Führungskräfte müssen sich auf eine neue Rolle einstellen, die Agilität, Vertrauen, digitale Kompetenz, effektive Kommunikation und soziale Verantwortung in den Mittelpunkt stellt. Nur so können sie ihre Teams erfolgreich durch die Veränderungen der Arbeitswelt führen und die Potenziale der Digitalisierung voll ausschöpfen.

Game Changer für Frauen in Führungspositionen

Unter drei Konferenz-Schwerpunkten „Game Changer Inspiration“, „Game Changer Mut“ und „Game Changer Expertise“ teilten namhafte Sprecherinnen ihre Expertise und Erfahrungen mit dem Publikum, welches zu 80 Prozent aus Personalchefinnen, Forscherinnen, Wirtschaftswissenschaftlerinnen, Gründerinnen oder gestandene Unternehmerinnen bestand. Moderne Konferenzformate wie der Open Space mit offen geführten Gesprächsrunden (Open Mic) sowie der Breakfast Club und das Afterwork-Event gaben viel Raum zum persönlichen Kennerlernen und Austauschen.

Das Programm war vielfältig, gut durchdacht und hatte dennoch in allen Sessions etwas gemeinsam: sie wurden authentisch, mit viel Herzblut und dem nötigen Humor erzählt.

In einer sich ständig verändernden Arbeitswelt ist es für Unternehmen unerlässlich, ihre Führungskräfte kontinuierlich weiterzubilden und auf die Herausforderungen des modernen Arbeitsalltags vorzubereiten. Das Erfurter Software- und Technologieunternehmen IBYKUS AG hat mit ElevateX ein wegweisendes Schulungsprogramm ins Leben gerufen, um seine Führungskräfte fit für den Führungsalltag zu machen und ein starkes internes Netzwerk für den Austausch von Erfahrungen und Best Practices zu schaffen.

Das Ziel von ElevateX

Das Ziel bei ElevateX ist es, die Führungskräfte bei IBYKUS zu Expert:innen in Führungsfragen zu entwickeln: Wie erkenne ich die Stärken meiner Mitarbeitenden und kann sie im Team entsprechend einsetzen? Wie schaffe ich ein gutes Arbeitsumfeld mit funktionierenden Strukturen und Raum für Kommunikation? Wie begleite ich Mitarbeitende durch herausfordernde Situationen? Mit ElevateX bekommen die Führungskräfte unterschiedliche Methoden und umfassendes Wissen
an die Hand, um die Herausforderungen im Arbeitsalltag zu meistern und den eigenen und bereichsübergreifenden Teamzusammenhalt zu stärken.

Veränderungen im Unternehmen, das Gelingen transformatorischer Prozesse hängt davon ab, wie Mitarbeitende die Veränderungen mittragen, Weiterbildungen offen gegenüberstehen und ja, Veränderungen als sinnvoll verstehen. Wir haben mit Wolfgang Struensee einen Experten in Sachen Führungskräfteentwicklung und Mitarbeiterführung gefragt, wie Unternehmens- und Teamleitung den Herausforderungen begegnen und Projekte zum Erfolg führen können.

„Der neue Werkleiter hat seinen Dienst angetreten und ab sofort machen wir mal wieder alles andersherum“, so oder ähnlich lauten die Sprüche im Flurfunk. Wie kann Führung im Wandel gelingen?

In meinen Augen gibt es zwei wichtige Bereiche, in denen du punkten musst, damit die Mannschaft dich ernst nimmt: Vertrauen und Notwendigkeit. Die Menschen im Unternehmen sind zum großen Teil Fachleute und kennen sich aus. Nimm sie ins Boot, vertraue auf ihre Kompetenz und binde sie in deine Entscheidungen ein. Oder lass sie sie zumindest nachvollziehen. Dann schaffe ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung. Niemand braucht Veränderung, die man macht, nur weil man´s kann. Es braucht überzeugende Gründe: Effizienz, Marktanforderungen, Ressourcenoptimierung, zukünftiger Personalmangel. Erkläre deiner Belegschaft, warum die Veränderung Sinn ergibt.

Das bedeutet transparent zu sein. Transparenz schafft aber auch Sorgen, Nöte oder gar Neid. Wie gehe ich damit um?

Niemand hat behauptet, dass Mitarbeiterführung leicht zu machen ist. Klarheit und Transparenz sind essenzielle Bausteine für das Wachsen von Vertrauen. Und wenn du Wissen nicht teilen darfst, erkläre deinen Leuten auch, warum das so ist. Jeder ist an Regeln gebunden, sie geben Halt.

Im Grunde sind Kommunikation und Sensibilität das A und O. Achte auf deine Mitarbeitenden, kennst du sie wirklich? Geburtstag, Vornamen der Kinder? Hobbys? Ehrenamt? Nur wenn du dich wirklich mit deiner Mannschaft beschäftigst, sie wahr- und ernstnimmst, dann kannst du ihr vertrauen und auch bis zu einem gewissen Grad transparent sein. Du wirst schnell merken, wer leistet und wer andere Sorgen hat und sich nicht konzentrieren kann. Oder wer technische Weiterbildung braucht. Und natürlich, wer sich für die nächste Karrierestufe empfiehlt. Ohne entgegengebrachte Wertschätzung gelingt es nicht, Teams zu führen.

In größeren Unternehmen wohl nur bedingt lösbar, oder?

Nein. Erfahrene Verantwortliche in größeren Häusern sprechen mit Teamleitern und Mitarbeitenden, machen regelmäßig Rundgänge durchs Haus, haben „top down, bottom up-Prozesse“ in ihre Kommunikation eingebaut. Dass man mit seinem Führungsteam nochmal anders spricht, ist klar. Ihnen aber Führung vorzuleben, ihre Entwicklungsschritte zu unterstützen und Wissensaustausch zu fördern, damit auch sie erfolgreich führen können ist nochmal eine andere Sache. Niemand wird qua Position zur Führungspersönlichkeit.

Wer als junger Mensch eine Führungsrolle übernimmt – sei es als Unternehmensnachfolger oder Führungskraft –, steht auch unter Beobachtung der Mitarbeitenden, die lebensälter und häufig auch dienstälter im Unternehmen sind. Wie löst man Generationenkonflikte gut?

Auch das ist wieder eine Frage der Kommunikation. Etabliere eine Regelkommunikation. Führe Dailys oder Weeklys ein, bitte alle um ihre Mitarbeit. Kommuniziere das Ziel, moderiere und stelle konkrete Fragen, damit sich alle einbringen können. Versuche ausgewogene Redeanteile zu organisieren. Erkenne Erfahrungen an und lass Vorschläge sachlich begründen. Gehe den Vorschlägen nach und werte die Ergebnisse aus. Bei Erfolgen motiviert das alle, bei Sackgassen arbeitet das gesamte Team an Verbesserung. Gesprochen wird immer in der Gruppe und wertschätzend auf Sachebene. Schert jemand aus oder beteiligt sich nicht, bitte die Person zum persönlichen Gespräch und kläre warum. Manche Mitarbeitenden sind es schlicht nicht gewohnt, gefragt zu werden. Wichtig ist, dranzubleiben. Lass die Meetings nicht ausfallen, bereite sie gut vor und begrenze sie auf die nötige Kommunikation.

Das gilt wohl analog für interkulturelle Teams.

Ja. Man nennt das „psychologische Sicherheit“. Ich muss als Führungskraft dafür sorgen, dass alle Kolleginnen und Kollegen wissen, dass es keine Folgen hat, sich zu äußern. Auch wenn es kein guter Beitrag ist oder eine schlechte Nachricht. Wenn du möchtest, dass sich Leute öffnen, musst du sie einbinden und sie ermutigen, sich persönlich einzubringen. Patenschaften helfen über das Onboarding hinaus gerade bei interkulturellen Fragen. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass wenn sich jemand nicht an die Regeln hält oder sich absolut nicht ins Team integrieren will, dass du dann die nötigen Entscheidungen triffst. Priorität hat das Team und das Erreichen der Ziele.

Geschäftsentwicklung, Marktforschung, Operatives und permanente Kommunikation mit dem Team in einer sich ständig verändernden Rahmensituation. Das ist anspruchsvoll.

Ja, aber nicht unlösbar. Heterogene Teams zu führen ist herausfordernd, aber es gibt gute Werkzeuge, Managementtools und externe Profis, die unterstützen. Auch der Austausch mit anderen Führungskräften über Netzwerke kann hilfreich sein. Wichtig ist, nach Lösungen zu suchen und sich Unterstützung zu organisieren.

Introvertierte haben mit vielen Vorurteilen zu kämpfen: zu ruhig, zu bescheiden, bringen sich nicht im Team ein. Daher fällt es ihnen auch schwerer, eine Führungsposition zu ergattern. In diesem Artikel beleuchte ich die einzigartigen Eigenschaften introvertierter Führungskräfte und wie sie ihre leise Macht nutzen können, um Werte zu schaffen, Innovationen voranzutreiben und mit Authentizität zu führen.

Woran erkenne ich, ob ich introvertiert bin?

Ein typisches Unterscheidungsmerkmal zur Extraversion ist, wie man seine inneren Batterien wieder auflädt. Bin ich eher nach innen gewandt, brauche ich in einer reizreduzierten Umgebung Ruhe und Alleinsein, um mich wieder zu erholen? Denke ich lieber gründlich nach, bevor ich mich zu Wort melde? Bin ich eher zurückhaltend und stehe ungern im Mittelpunkt? Dann sind die Chancen groß, dass ich introvertiert bin.

Es ist tatsächlich ein angeborenes Persönlichkeitsmerkmal, aber man hat auf der Skala zwischen den zwei Polen der Intro- und Extrovertiertheit schon einen gewissen Handlungsspielraum, also die Bandbreite der Komfortzone. In Gehirnscans wurden neurobiologische Unterschiede zwischen Intros und Extros festgestellt, die wiederum das Verhalten beeinflussen. Trotzdem sind Introvertierte nicht immer sofort erkennbar, weil viele sich an das extrovertierte Ideal angepasst haben. Das geht allerdings zu Lasten der Authentizität und fordert einen hohen Preis: Der so erhöhte Energieverbrauch führt nicht selten zu einem Burn-Out.

Introvertierte Führungskräfte haben stille Qualitäten

Typische, aber oft unterschätzte, Qualitäten und Stärken speziell von introvertierten Führungskräften können genutzt werden, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen und in Organisationen transformative Veränderungen herbeizuführen. Dazu gehören tiefes Denken, aktives Zuhören, Empathie, Fokus und Innovation.

Tiefes Denken bevor man redet, resultiert aus den längeren Nervenbahnen im Gehirn. So können gut informierte Entscheidungen getroffen und deren langfristige Auswirkungen berücksichtigt werden. Jedoch sind spontane Entscheidungen, zum Beispiel bei einem ungeplanten Telefonat, eher eine Last für Intros. Ein freundliches: „Ich rufe Sie in zehn Minuten mit der Antwort zurück“ reduziert den Stress der Spontanität.

Aktives Zuhören ist eine essentielle Fähigkeit in der Führung. Introvertierte sind sensibel für die Bedürfnisse und Perspektiven ihrer Teammitglieder, weil sie bewusst Mimik, Gestik und Körperhaltung des Gegenübers wahrnehmen. Das baut Vertrauen auf und schafft starke, dauerhafte Beziehungen. Introvertierte besitzen oft ein hohes Maß an Empathie, was sie sensibel für die Emotionen und Anliegen anderer macht. Das ermöglicht es ihnen, die Bedürfnisse ihres Teams zu verstehen und mit Mitgefühl und Unterstützung darauf zu reagieren. Sie können sich sehr gut auf Aufgaben konzentrieren und Details sorgfältig beachten. Dieser Fokus ist ein Schlüsselfaktor für Qualität und Exzellenz in ihrer Arbeit und der ihrer Teams. Introvertierte sind oft kreativ und erfinderisch. Diese Eigenschaft kann ein Katalysator für Innovation und Problemlösung in ihren Organisationen sein.

Wie introvertierte Führungskräfte Werte schaffen können

Sie haben erkannt, dass Sie selbst introvertiert sind? Herzlichen Glückwunsch! Um Ihr volles Potenzial zu entfalten, können Sie einen strategischen Ansatz verfolgen, der ihre angeborenen Stärken nutzt und potenzielle Herausforderungen bewältigt:

Selbstreflexion
Werden Sie sich Ihrer Persönlichkeitsstruktur bewusst und nehmen Sie Ihre introvertierte Seite an. Selbstreflexion ist entscheidend, um die eigenen Stärken zu nutzen und Schwächen zu mildern. Verfallen Sie nicht in eine Opfermentalität, dass Sie als Intro nun einmal so sind. Wissen, wann man sich erholen muss, Grenzen setzen und das richtige Gleichgewicht zu finden, ist entscheidend.

Nutzung von Teamdynamiken
Bauen Sie Ihr Team so auf, dass Sie in Zusammenarbeit mit extrovertierten Teammitgliedern die Dynamik ausbalancieren und eine Vielfalt von Ideen und Ansätzen fördern können. Ihre Fähigkeit zuzuhören, nachzudenken und zu planen, kann eine großartige Ergänzung zur Begeisterung und Energie des extrovertierten Teams sein.

Effektive Kommunikation
Kommunikation ist ein Eckpfeiler der Führung. Entwickeln Sie wirksame Kommunikationsstrategien, um sicherzustellen, dass ihre Ideen und Entscheidungen gehört und verstanden werden. Dazu gehören die Verbesserung von öffentlichen Redefähigkeiten, klare und prägnante schriftliche Kommunikation und die Bereitschaft, in Einzelgesprächen oder in kleinen Gruppen zu interagieren. Wenn Intros reden, reduzieren sie oft den Blickkontakt, um sich besser konzentrieren zu können, auch die eigene Mimik ist weniger lebhaft. Das kann oberflächlich als Desinteresse gewertet werden, und sollte daher angesprochen werden.

Delegation
Zögern Sie nicht, Aufgaben zu delegieren, die nicht ihren Stärken entsprechen. So können Sie sich auf strategische Planung, Problemlösung und die Förderung ihres Teams konzentrieren. Die Delegation befähigt Teammitglieder und stellt sicher, dass jede Aufgabe von jemandem mit den richtigen Fähigkeiten und Persönlichkeit für die Aufgabe durchgeführt wird.

Networking und Beziehungsaufbau
Investieren Sie Zeit, um Beziehungen zu Kolleginnen und Kollegen sowie zu strategischen Partnern aufzubauen. Der Aufbau eines starken beruflichen Netzwerks kann wertvolle Unterstützung, Mentorenschaft und Zugang zu vielfältigen Perspektiven bieten.

Berufliche Weiterentwicklung
Kontinuierliches Lernen und persönliche Entwicklung sind entscheidend für alle Führungskräfte. Suchen Sie daher Gelegenheiten, um Ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern, wie emotionale Intelligenz, Konfliktlösung und Anpassungsfähigkeit.

Indem Intros ihre Persönlichkeitsstruktur erkennen und annehmen, ihre einzigartigen Stärken nutzen und einen strategischen Ansatz verfolgen, können sie sich der Herausforderung stellen und mit Authentizität führen. Introvertierte Führungskräfte wie Warren Buffett und Tim Cook erinnern uns daran, dass Introversion keine Hürde ist, sondern eine Ressource, die effektiv genutzt werden kann.

In einer Welt, die oft Extraversion feiert, bieten introvertierte Führungskräfte eine erfrischende und wertvolle Perspektive. Ihr tiefes Denken, ihre Empathie und ihre Fähigkeit zum aktiven Zuhören können eine Kultur der Innovation, Zusammenarbeit und langfristigen Erfolg in ihren Organisationen fördern. Die Zukunft der Führung ist nicht ausschließlich extravertiert; es ist eine harmonische Mischung aus introvertierten und extrovertierten Persönlichkeiten, die zusammenarbeiten, um eine bessere und inklusivere Zukunft für Unternehmen und ihre Teams zu schaffen.