Das Besondere: Die GPS bringt nicht einfach internationale Talente nach Thüringen, sondern junge Menschen, die sprachlich vorbereitet, hochmotiviert und bewusst an einem Leben und einer beruflichen Zukunft im Freistaat interessiert sind.

„Was mich jedes Jahr aufs Neue begeistert, ist das hohe Sprachniveau dieser jungen Menschen“, sagt Friederike Krause, Leiterin der German Professional School. „Viele sprechen bereits vor ihrer Einreise ein erstaunlich sicheres Deutsch. Sie kommunizieren offen, selbstbewusst und mit echter Neugier auf das Leben in Thüringen. Man merkt schnell: Diese jungen Menschen möchten nicht nur nach Deutschland – sie möchten wirklich Teil der Gesellschaft werden.“

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten reagieren manche Unternehmen zurückhaltend, wenn vom Fachkräftemangel die Rede ist. Dennoch bleibt ein Problem bestehen: Motivierte junge Menschen für Ausbildung, Nachwuchsaufbau und langfristige Entwicklung fehlen vielerorts weiterhin – insbesondere im Handwerk, in technischen Berufen, im sozialen Bereich und bei kleinen und mittelständischen Unternehmen im ländlichen Raum.
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Schon in den Auswahlgesprächen zeigte sich außerdem, wie intensiv sich viele Teilnehmende mit Thüringen beschäftigt haben. Sie informierten sich über kleinere Städte, Natur, Vereinskultur und das gesellschaftliche Leben. Manche fragten, ob sie sich im Fußballverein engagieren oder im Kirchenchor mitsingen können. Andere wollten wissen, wie Karneval oder Kirmes in Thüringen gefeiert werden. Sie suchen nicht die Großstadt, sondern kleinere Regionen mit Gemeinschaft, Natur und langfristiger Perspektive.

Der entscheidende Vorteil des Programms liegt im praktischen Ansatz: Die jungen Menschen müssen sich im Herkunftsland noch nicht endgültig für einen konkreten Ausbildungsberuf festlegen. Genau dafür sind sie jetzt in Thüringen.

In den kommenden Monaten lernen sie Unternehmen, Arbeitsabläufe und verschiedene Berufsfelder direkt vor Ort kennen. Gemeinsam mit den Betrieben soll herausgefunden werden, welche Fachrichtung wirklich passt und wo langfristige Perspektiven entstehen können.

Low Performer – das klingt zunächst hart. Nach Leistungsversagen, nach Ausfall. Doch die Wahrheit ist komplexer. Low Performer sind nicht zwingend unwillig oder unfähig. Oft sind sie Menschen mit Potenzial, das sich im aktuellen Kontext nicht entfalten kann. Vielleicht passt die Aufgabe nicht. Vielleicht das Team. Vielleicht die Führung. Vielleicht das Leben. Was also tun mit jenen, die im Getriebe des Unternehmens nicht auf Hochtouren laufen?

Zunächst: erkennen. Denn Low Performance zeigt sich selten laut. Sie ist eher ein leises Abtauchen. Fehlende Eigeninitiative. Stagnation. Rückzug. Keine Ideen. Keine Fragen. Kein Widerspruch. Aber eben auch keine Ergebnisse. Führungskräfte, die genau hinsehen, bemerken das. Und genau hier beginnt der Unterschied zwischen Management und echter Führung.

Verständnis aufbauen

Statt vorschneller Kündigungsfantasien braucht es kluge Einbindung. Es gilt, die Menschen hinter der Leistung zu verstehen. Was treibt sie – oder eben nicht? Was blockiert? Ist es Überforderung oder Unterforderung? Sind es fehlende Perspektiven oder mangelnde Wertschätzung? Wer diese Fragen stellt, erhält oft überraschende Antworten. Und Möglichkeiten.

Ein gutes Unternehmen erkennt, dass Mitarbeitende nicht dauerhaft gleich ticken. Menschen sind keine Maschinen, sondern Biografien in Bewegung. Das bedeutet nicht, dass man Leistungslosigkeit dulden muss. Es bedeutet, dass man den Ursachen auf den Grund geht. Denn manchmal steckt im Low Performer von heute der Innovator von morgen – wenn er oder sie den richtigen Rahmen bekommt.

Der Umgang mit Low Performern ist ein Lackmustest für die Führungsqualität eines Unternehmens. Wer hier differenziert handelt, stärkt nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern das ganze System. Denn jede Organisation braucht auch jene, die nicht laut sind, nicht glänzen, aber stabilisieren. Die keine Raketen zünden, aber den Kurs halten. (tl)

Die Tür zum Büro flog auf und der Werkleiter sagte mit laut fordernder Stimme: „Frau Colditz, kommen Sie mal mit in mein Büro.“ Da ich mit dem Rücken zur Tür saß, zuckte ich regelrecht zusammen. Völlig aus meiner Arbeit und meinen Gedankengängen herausgerissen, folgte ich ihm also in sein Büro. Da saßen bereits der Personalleiter und mein direkter Vorgesetzter. Erst als ich mich gesetzt hatte, erfuhr ich, worum es ging.

Das Thema dieser Besprechung war zwar für das Unternehmen wichtig, aber hätte nicht so ad hoc stattfinden müssen. Denn es ging darum, welche von zwei internen Kandidatinnen als Nachfolgerin für meine Position besser geeignet wäre (ich hatte aus familiären Gründen gekündigt). Völlig unvorbereitet saß ich nun da, während der Werkleiter mir erzählte, welche Kandidatin er bevorzugen würde. Ich kam kaum zu Wort und konnte nur nicken.

Zurück in meinem Büro war es, als würde ich aus einem bösen Traum aufwachen. Was war hier gerade passiert? Natürlich fielen mir danach alle Argumente ein, warum eigentlich die andere Kandidatin besser geeignet wäre. Also formulierte ich meine Gedanken in einer freundlichen E Mail, die ich an alle drei Beteiligten schickte. Lei der überschlug sich die Kommunikation, es gab Telefonate, die ich nicht mitbekam – und schließlich brüllte der Werkleiter (wieder von hinten): „Frau Colditz, wie können Sie es wagen, hinter meinem Rücken eine E-Mail an den Personalchef zu schreiben?“

Ich habe mich damals so über diesen Vorfall geärgert, dass ich ihn oft als Negativbeispiel nutze, denn all das hätte verhindert werden können, wenn ich rechtzeitig über die geplante Besprechung informiert worden wäre. Heute, viele Jahre später, würde mir das so nicht mehr passieren, denn inzwischen weiß ich, wie ich besser hätte agieren und reagieren können. Als leise Mutmacherin ist es unter anderem mein Ziel, über Introversion im Job aufzuklären.

Was Introversion wirklich bedeutet

Der Begriff Introversion geht auf Carl Gustav Jung zurück. Ein introvertierter Mensch richtet seine Aufmerksamkeit eher nach innen – auf Gedanken, Gefühle und Reflexion. Es ist auch eine Frage der Energiegewinnung: Intro vertierte „laden ihre innere Batterie“ eher in der Stille auf, während Extrovertierte durch sozialen Austausch Kraft tanken. Die Persönlichkeit ist jedoch vielschichtig und jeder trägt introvertierte und extrovertierte Anteile in sich.

Und: Introversion ist nicht gleichzusetzen mit Schüchternheit, Sozialangst oder mangelnder Kommunikationsfähigkeit. Viele Introvertierte sind sehr kontaktfreudig. Sie bevorzugen lediglich tiefere Gespräche in kleineren Gruppen und benötigen mehr Zeit zur Verarbeitung.

Warum Introversion in Unternehmen zählt

Leider gilt in vielen Unternehmenskulturen bis heute Extrovertiertheit als Ideal: Wer schnell spricht, sich oft äußert und präsent ist, gilt als kompetent. Dabei bringen Introvertierte genau das ein, was in komplexen, dynamischen Zeiten besonders gefragt ist: Sorgfalt, Tiefe und kreative Lösungen. Ihre Stärken liegen in analytischem Denken, konzentrierter Einzelarbeit, detailgenauer Planung und aktivem Zuhören. Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass Intros und Extros ihre eigenen Stärken haben. Eine gute Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten erhöht die Innovationskraft eines Teams.

Wie Führungskräfte Introvertierte unterstützen können

1. Raumgestaltung
In offenen Bürolandschaften sind viele Reize gleichzeitig aktiv: Grelles Licht, ständig klingelnde Telefone, gleichzeitig stattfindende Konversationen oder andere Geräusche können Introvertierte durch eine Überstimulierung stressen und ihre Leistung mindern. Führung bedeutet hier auch, Ruhezonen und Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen, die konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dazu zählt auch die Möglichkeit von Homeoffice.

2. Aufgaben passend zuordnen
Introvertierte arbeiten oft lieber allein oder in Zweiergruppen. Ihre Gründlichkeit macht sie zu idealen Ansprechpartnern für Aufgaben, die Sorgfalt, Datenanalyse oder schriftliche Ausarbeitung erfordern.

3. Eins-zu-eins-Gespräche führen
Im direkten Austausch lassen sich viele Ideen, Sorgen und Vorschläge erfahren, die in großen Runden verborgen bleiben. Diese Gespräche fördern Vertrauen und eröffnen Entwicklungsmöglichkeiten. Introvertierte stellen ihre Leistungen selten selbst in den Mittelpunkt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte diese im Anschluss wertschätzend sichtbar machen, zum Beispiel im Team oder in Feedback-Runden.

4. Zeit für Entscheidungen lassen
Durch das Setzen von realistischen Fristen haben auch Introvertierte Zeit zur Reflexion, um fundierte Entscheidungen zutreffen. Hierzu zählt auch (gerade im Homeoffice) Anrufe anzukündigen, damit nicht spontan reagiert werden muss.

Eine Meeting-Kultur fördern, die Introvertierten gerecht wird

Auf einige unternehmerische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die bauliche Gestaltung von Räumen haben Führungskräfte wenig Einfluss. Daher zeigt sich gute Führung besonders in der Gestaltung von Besprechungen, damit wirklich alle Stimmen gehört werden.

1. Vorbereitung ist alles
Mit einer klaren Agenda vorab können sich alle vorbereiten und überlegen, ob und wie sie etwas beitragen möchten. Schriftliche Rückmeldemöglichkeiten (zum Beispiel Online-Formulare bei hybriden Meetings) ergänzen mündliche Diskussionen.

2. Strukturierte Moderation
Eine gute Moderation achtet auf ausgewogene Redeanteile. Das gezielte Ansprechen von ruhigeren Personen, kurze Denkpausen oder Kleingruppen-Austausch können helfen, mehr Perspektiven einzubeziehen. Viele Intros fühlen sich in der Moderatorenrolle wohl, weil sie dann weniger das Gefühl haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.

3. Kommunikation flexibel gestalten
Nicht alle Angestellten äußern sich gern spontan in großen Runden. Deshalb sollten Führungskräfte auch schriftliche Kanäle anbieten, Brainstormings mit Vorlauf planen oder gleich Brainwriting (schriftliches Ideensammeln) vorschlagen. Gerade kreative oder strategische Ideen und tiefere Impulse brauchen Zeit.

4. Teilnehmerzahl reduzieren
Introvertierte bringen sich lieber in vertrauten Kleingruppen ein als vor einem großen Team. Ideen können punktuell auch in kleinen Gruppen ausgearbeitet werden.

5. Nachbereitung einplanen
Nicht alles entsteht in der Besprechung selbst. Ein Follow-up per Mail oder in der nächsten 1:1-Sitzung kann weitere Gedanken einholen und zeigt, dass jede Meinung zählt.

Damit erhält eine Arbeit, deren Wurzeln in Thüringen liegen, internationale Strahlkraft – und liefert zugleich praxisrelevante Impulse für Unternehmensführung in disruptiven Zeiten.

Wenn Führung den Unterschied macht

Im Kern der Studie der Hochschule Nordhausen und der Friedrich-Schiller-Universität Jena steht eine ebenso einfache wie wirkungsvolle These: Die Zusammensetzung und Dynamik von Top-Management-Teams entscheidet maßgeblich über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen – insbesondere auf Ebene ihrer Geschäftsmodelle.

Untersucht wurden dabei drei zentrale Einflussfaktoren: die Fluktuation im Führungsteam, die Amtsdauer der Führungskräfte und die Vielfalt der Amtsdauern innerhalb des Teams. Das Besondere: Die Analyse beruht auf einem 16-jährigen Paneldatensatz von 80 börsennotierten deutschen Unternehmen – eine in Umfang und Tiefe beachtliche empirische Grundlage.

Stabilität versus Wandel: Zwei Wege zur Innovation

Die Ergebnisse der Studie zeichnen ein differenziertes Bild. Sie zeigen, inkrementelle Geschäftsmodellinnovationen, die auf bestehende Strukturen aufbauen und diese weiterentwickeln, gelingen am besten in stabilen Führungskonstellationen mit langen Amtszeiten. Für radikale Geschäftsmodellinnovationen, also strategische Neuausrichtungen oder disruptive Umbrüche, sind hingegen moderate Fluktuation und Diversität in den Amtszeiten innerhalb des Managementteams von Vorteil. Kurz gesagt: Innovation braucht nicht nur Ideen, sondern die richtige Führung zur richtigen Zeit.

Internationale Bühne, regionale Wurzeln

Dass die Studie mit dem Best Paper Award bei der EURAM Conference 2025 im Track „Strategic Management“ sowie dem Best Paper Runner Up Award bei der R&D Management Conference 2025 ausgezeichnet wurde, ist mehr als ein akademischer Erfolg. Es ist ein Beleg dafür, dass praxisnahe Forschung aus Thüringen auf internationaler Bühne überzeugen kann.

Für das Forscherteam ist es bereits die dritte Ehrung innerhalb eines Jahres – nachdem im Vorjahr der FGF-Norbert Szyperski-Award für Technologie- und Innovationsmanagement folgte.

Verfasst wurde die Studie von Prof. Dr. Lutz Göcke, Hochschule Nordhausen, Prof. Dr. Matthias Menter und Max Schülting von der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Ihr gemeinsames Ziel: Den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis stärken – gerade in einer Zeit, in der strategische Führung zu einem immer entscheidenderen Wettbewerbsfaktor wird.

Von der Theorie zur Anwendung – auch in der Lehre

Prof. Göcke verankert die Erkenntnisse bereits heute in der Ausbildung zukünftiger Führungskräfte. Ob im Bachelor-Studiengang Digitales Produktmanagement oder im Masterprogramm Innovations- und Change Management an der Hochschule Nordhausen – hier wird nicht nur geforscht, sondern auch vermittelt, wie Wandel geführt und gestaltet werden kann.

Die künftige Weiterentwicklung der Forschungsarbeit ist bereits in Planung – mit dem Ziel, Führungsteams in Transformationsphasen gezielt strategisch auszurichten.

Diese Studie ist mehr als eine akademische Fallanalyse. Sie ist ein Spiegelbild dessen, was viele Unternehmen aktuell erleben – und was sie in der Zukunft brauchen: kluge, flexible Führung auf Basis belastbarer Daten. Die Forschung aus Thüringen liefert hierfür nicht nur Antworten, sondern auch neue Fragen – und zeigt: Innovationen beginnen oft ganz oben. Und nicht selten in Thüringen. (tl)

Inhalte des Projekts

Die digitalen Kurse vermitteln praxisnahes Wissen in sieben Modulen:

• Modul 1. Arbeitswelt trifft auf Pflege: Einführung in die Herausforderungen der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege.
• Modul 2. Rolle und Aufgaben der Pflegelots:innen: Aufgabenprofil und Handlungsfelder der Pflegelotsen im Unternehmen.
• Modul 3. Pflegeversicherung und Anspruchsvoraussetzungen für Leistungen: Überblick über Leistungen und Zugangsvoraussetzungen.
• Modul 4. Versorgungs- und Betreuungsformen bei Pflegebedürftigkeit: Möglichkeiten der Pflege zu Hause und in Einrichtungen.
• Modul 5. Regionale und überregionale Angebote: Unterstützungsangebote und Netzwerke vor Ort.
• Modul 6. Gesetzliche Regelungen zu Freistellungsmöglichkeiten: Rechte und Möglichkeiten der Freistellung für pflegende Angehörige.
• Modul 7. Beschäftigte zwischen Pflege und Beruf: Strategien zur Bewältigung der Doppelbelastung.

Zugangsvoraussetzungen

Der Kurs richtet sich an Beschäftigte, Personalverantwortliche und Belegschaftsvertreter von Thüringer Unternehmen. Es gibt keine formalen Voraussetzungen. Interesse am Thema und die Bereitschaft, sich für Kollegen im Pflegefall zu engagieren, sind ausreichend.

Ablauf und Organisation

Die Kurse werden digital angeboten und bestehen aus sieben Modulen mit einer Dauer von jeweils 15 bis 40 Minuten. Insgesamt ergibt sich ein Zeitumfang von etwa dreieinhalb Stunden. Die Module stehen den Teilnehmenden nach Anmeldung für vier Wochen online zur Verfügung und können flexibel und ortsunabhängig bearbeitet werden. Die Teilnahme ist kostenfrei, und alle Angemeldeten erhalten nach Bestehen eines kurzen Tests eine Teilnahmebestätigung.

Regelmäßige Auffrischungskurse werden zwei Mal im Jahr angeboten, um das Wissen aktuell zu halten, auf neue Entwicklungen im Pflegebereich einzugehen und eine Vernetzung zwischen den Lotsinnen und Lotsen zu ermöglichen.

Vermittelte Kenntnisse

Die Teilnehmenden erwerben fundiertes Basiswissen zu:

• Pflegeversicherung und Leistungsansprüchen
• Verschiedenen Versorgungs- und Betreuungsformen
• Rechtlichen Rahmenbedingungen und Freistellungsmöglichkeiten
• Regionalen und überregionalen Unterstützungsangeboten
• Strategien zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Pflege

Möglicher Abschluss

Nach erfolgreicher Teilnahme und bestandenem Abschlusstest an allen Modulen erhalten die Absolventen eine Teilnahmebestätigung. Eine Zertifizierung als „Betriebliche:r Pflegelotse:in“ ist damit verbunden, auch wenn die Teilnehmenden keine professionelle Pflegeberatung im Sinne des § 7a SGB XI ersetzen.

Rolle und Aufgaben der Pflegelotsen im Unternehmen

Mit diesem Wissen ausgestattet, können die Pflegelotsen ihren Kolleginnen und Kollegen in familiären Pflegesituationen kompetent erste Orientierung bieten, beraten, auf Hilfsangebote hinweisen und so die Vereinbarkeit von Beruf und Pflege im Unternehmen deutlich verbessern.

Das Projekt „Betriebliche Pflegelots:innen Thüringen DIGITAL“ ist ein wichtiger Baustein, um Unternehmen und Beschäftigte im Umgang mit Pflegeaufgaben zu unterstützen. Es stärkt die betriebliche Gesundheitsförderung, erhöht die Arbeitszufriedenheit und trägt zur Fachkräftesicherung bei – eine Investition, die sich für Unternehmen jeder Größe lohnt. (tl)

Der Fachkräftemangel ist längst kein bloßes Schlagwort mehr – er ist Realität. Unternehmen nahezu aller Branchen spüren die Folgen. In Pflege, Logistik oder Handwerk fehlen qualifizierte Mitarbeiter. Leere Auftragsbücher, ausgebremste Expansion und eine hohe Belastung der bestehenden Teams sind die bittere Konsequenz.

Die zentrale Frage lautet: Woher soll das Personal kommen? Die Antwort könnte im Blick über den Tellerrand liegen. Migration, internationale Kooperationen und moderne Rekrutierungsplattformen bieten neue Perspektiven.

Auch Krankenkassen spielen dabei eine wichtige Rolle. Die vivida BKK etwa versteht sich nicht nur als Versicherer, sondern als ganzheitlicher Gesundheitspartner für Firmenkunden. Neben der Förderung der Mitarbeitergesundheit unterstützt sie Unternehmen – dank eines starken Netzwerks – auch bei Personalthemen, etwa durch den Zugang zu Fachkräften aus dem Ausland.

Möchten Sie mehr darüber erfahren?​

Der 3. Juli markierte einen neuen Meilenstein im Ringen um die besten Köpfe: Mit der Unterzeichnung einer Kooperationsvereinbarung zwischen dem Landratsamt Nordhausen und dem „IHK-Service Internationale Fach- und Arbeitskräfte“ wurde ein Modell vorgestellt, das Bürokratie abbaut, Prozesse beschleunigt und Perspektiven eröffnet – für Unternehmen wie für Fachkräfte aus Drittstaaten.

Der Mittelstand im Fokus – konkret, lösungsorientiert, praxisnah

Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen internationale Rekrutierungsprozesse oft eine Hürde dar. Unterschiedliche Behörden, komplexe Anforderungen, lange Bearbeitungszeiten – viele scheuen sich, diesen Weg zu gehen. Hier setzt die neue Zusammenarbeit an: Die IHK Erfurt begleitet Unternehmen ab dem ersten Schritt. Noch vor Einreisebeginn prüfen die Fachleute der Kammer die Antragsunterlagen auf Vollständigkeit, beraten zu rechtlichen Anforderungen und stimmen sich eng mit der Ausländerbehörde des Landkreises ab.
„Mit dieser Vereinbarung unterstützen wir die nachhaltige Fachkräftesicherung in unserer Region“, sagt Landrat Matthias Jendricke. „Wir sorgen für Planungssicherheit und senden ein deutliches Signal: Nordhausen heißt internationale Fachkräfte willkommen – und weiß ihr Potenzial zu nutzen.“

Beschleunigung mit System: Das „Fachkräfteverfahren“ als Modell

Ziel ist es, Anträge im Rahmen des sogenannten „Beschleunigten Fachkräfteverfahrens“ zügiger und konfliktfreier durch das System zu führen. Dabei geht es nicht nur um Geschwindigkeit, sondern um Qualität: Eine vollständige Antragstellung, abgestimmt zwischen IHK und Ausländerbehörde, reduziert Rückfragen und schafft Klarheit.
Doch die Kooperation endet nicht bei der Einreise. Vom Verfahren zur Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse über Onboarding-Workshops bis zur langfristigen Integration – der Ansatz ist ganzheitlich. Unternehmen erhalten keine bloße Einzelfallberatung, sondern eine strategische Begleitung.

Vertrauen als Standortfaktor

Dr. Cornelia Haase-Lerch, Hauptgeschäftsführerin der IHK Erfurt, verweist auf die Breitenwirkung des Projekts: „Während das Land Thüringen noch an einer Zentralen Ausländerbehörde arbeitet, setzen wir konkrete Impulse vor Ort. Mit Nordhausen schließen wir nun die vierte Vereinbarung mit einer Kommune – immer getragen von gegenseitigem Vertrauen und dem gemeinsamen Ziel, Migration als Chance zu gestalten.“ (tl)

Abschied mit Augenmaß

„Ein wertschätzendes Offboarding beginnt mit Kommunikation auf Augenhöhe. Ein klärendes Abschlussgespräch kann dabei helfen, Missverständnisse auszuräumen, konstruktives Feedback einzuholen und Entwicklungspotenziale für das Unternehmen aufzudecken“, so Struensee. „Denn wer das Unternehmen verlässt, hat oft einen klaren Blick auf Prozesse, die von innen vielleicht übersehen werden.“
Darüber hinaus kann ein offenes und professionelles Offboarding das Unternehmensimage stärken – insbesondere in Zeiten von Arbeitgeberbewertungsportalen und sozialen Netzwerken. Wer positiv über seinen ehemaligen Arbeitgeber spricht, wird schnell zum Markenbotschafter – auch über das Arbeitsverhältnis hinaus.

Vertrauen statt verbrannter Erde

Dieser Aspekt ist für Struensee wichtig: „Eine einvernehmliche Trennung öffnet Türen: für eine spätere Rückkehr ins Unternehmen, für Empfehlungen im eigenen Netzwerk oder sogar für gemeinsame Projekte in der Zukunft.“ Sogenannte „Boomerang-Mitarbeitende“, also Rückkehrer, seien heute kein seltenes Phänomen mehr. „Sie bringen oft neue Impulse mit, ohne langwierige Einarbeitungszeit zu benötigen“, erklärt der Managementexperte.
Aber welche Wirkung hat ein gelungener Offboarding-Prozess auf den Rest der Belegschaft? „Ein wertschätzender Abschied sorgt dafür, dass sich die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen nicht verunsichert fühlen. Sie erleben, dass das Unternehmen auch in schwierigen Situationen fair und transparent handelt.“ Das stärke die interne Kultur und das Vertrauen in die Unternehmensführung.
Offboarding ist mehr als ein letzter Akt. Es ist der Schlussakkord, der lange nachklingen kann, ist Struensee überzeugt. Unternehmen, die diesen Prozess aktiv und empathisch gestalten, investieren in ihr Netzwerk, in ihre Reputation und nicht zuletzt in den Respekt gegenüber den Menschen, die ein Stück ihres Weges mitgegangen sind. Ein Abschied in Würde kann der Anfang einer neuen, konstruktiven Verbindung sein, außerhalb der Grenzen eines festen Arbeitsvertrags. (tl)

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