Low Performer – das klingt zunächst hart. Nach Leistungsversagen, nach Ausfall. Doch die Wahrheit ist komplexer. Low Performer sind nicht zwingend unwillig oder unfähig. Oft sind sie Menschen mit Potenzial, das sich im aktuellen Kontext nicht entfalten kann. Vielleicht passt die Aufgabe nicht. Vielleicht das Team. Vielleicht die Führung. Vielleicht das Leben. Was also tun mit jenen, die im Getriebe des Unternehmens nicht auf Hochtouren laufen?

Zunächst: erkennen. Denn Low Performance zeigt sich selten laut. Sie ist eher ein leises Abtauchen. Fehlende Eigeninitiative. Stagnation. Rückzug. Keine Ideen. Keine Fragen. Kein Widerspruch. Aber eben auch keine Ergebnisse. Führungskräfte, die genau hinsehen, bemerken das. Und genau hier beginnt der Unterschied zwischen Management und echter Führung.

Verständnis aufbauen

Statt vorschneller Kündigungsfantasien braucht es kluge Einbindung. Es gilt, die Menschen hinter der Leistung zu verstehen. Was treibt sie – oder eben nicht? Was blockiert? Ist es Überforderung oder Unterforderung? Sind es fehlende Perspektiven oder mangelnde Wertschätzung? Wer diese Fragen stellt, erhält oft überraschende Antworten. Und Möglichkeiten.

Ein gutes Unternehmen erkennt, dass Mitarbeitende nicht dauerhaft gleich ticken. Menschen sind keine Maschinen, sondern Biografien in Bewegung. Das bedeutet nicht, dass man Leistungslosigkeit dulden muss. Es bedeutet, dass man den Ursachen auf den Grund geht. Denn manchmal steckt im Low Performer von heute der Innovator von morgen – wenn er oder sie den richtigen Rahmen bekommt.

Der Umgang mit Low Performern ist ein Lackmustest für die Führungsqualität eines Unternehmens. Wer hier differenziert handelt, stärkt nicht nur einzelne Mitarbeitende, sondern das ganze System. Denn jede Organisation braucht auch jene, die nicht laut sind, nicht glänzen, aber stabilisieren. Die keine Raketen zünden, aber den Kurs halten. (tl)

Die Tür zum Büro flog auf und der Werkleiter sagte mit laut fordernder Stimme: „Frau Colditz, kommen Sie mal mit in mein Büro.“ Da ich mit dem Rücken zur Tür saß, zuckte ich regelrecht zusammen. Völlig aus meiner Arbeit und meinen Gedankengängen herausgerissen, folgte ich ihm also in sein Büro. Da saßen bereits der Personalleiter und mein direkter Vorgesetzter. Erst als ich mich gesetzt hatte, erfuhr ich, worum es ging.

Das Thema dieser Besprechung war zwar für das Unternehmen wichtig, aber hätte nicht so ad hoc stattfinden müssen. Denn es ging darum, welche von zwei internen Kandidatinnen als Nachfolgerin für meine Position besser geeignet wäre (ich hatte aus familiären Gründen gekündigt). Völlig unvorbereitet saß ich nun da, während der Werkleiter mir erzählte, welche Kandidatin er bevorzugen würde. Ich kam kaum zu Wort und konnte nur nicken.

Zurück in meinem Büro war es, als würde ich aus einem bösen Traum aufwachen. Was war hier gerade passiert? Natürlich fielen mir danach alle Argumente ein, warum eigentlich die andere Kandidatin besser geeignet wäre. Also formulierte ich meine Gedanken in einer freundlichen E Mail, die ich an alle drei Beteiligten schickte. Lei der überschlug sich die Kommunikation, es gab Telefonate, die ich nicht mitbekam – und schließlich brüllte der Werkleiter (wieder von hinten): „Frau Colditz, wie können Sie es wagen, hinter meinem Rücken eine E-Mail an den Personalchef zu schreiben?“

Ich habe mich damals so über diesen Vorfall geärgert, dass ich ihn oft als Negativbeispiel nutze, denn all das hätte verhindert werden können, wenn ich rechtzeitig über die geplante Besprechung informiert worden wäre. Heute, viele Jahre später, würde mir das so nicht mehr passieren, denn inzwischen weiß ich, wie ich besser hätte agieren und reagieren können. Als leise Mutmacherin ist es unter anderem mein Ziel, über Introversion im Job aufzuklären.

Was Introversion wirklich bedeutet

Der Begriff Introversion geht auf Carl Gustav Jung zurück. Ein introvertierter Mensch richtet seine Aufmerksamkeit eher nach innen – auf Gedanken, Gefühle und Reflexion. Es ist auch eine Frage der Energiegewinnung: Intro vertierte „laden ihre innere Batterie“ eher in der Stille auf, während Extrovertierte durch sozialen Austausch Kraft tanken. Die Persönlichkeit ist jedoch vielschichtig und jeder trägt introvertierte und extrovertierte Anteile in sich.

Und: Introversion ist nicht gleichzusetzen mit Schüchternheit, Sozialangst oder mangelnder Kommunikationsfähigkeit. Viele Introvertierte sind sehr kontaktfreudig. Sie bevorzugen lediglich tiefere Gespräche in kleineren Gruppen und benötigen mehr Zeit zur Verarbeitung.

Warum Introversion in Unternehmen zählt

Leider gilt in vielen Unternehmenskulturen bis heute Extrovertiertheit als Ideal: Wer schnell spricht, sich oft äußert und präsent ist, gilt als kompetent. Dabei bringen Introvertierte genau das ein, was in komplexen, dynamischen Zeiten besonders gefragt ist: Sorgfalt, Tiefe und kreative Lösungen. Ihre Stärken liegen in analytischem Denken, konzentrierter Einzelarbeit, detailgenauer Planung und aktivem Zuhören. Für Führungskräfte ist es wichtig zu erkennen, dass Intros und Extros ihre eigenen Stärken haben. Eine gute Mischung aus verschiedenen Persönlichkeiten erhöht die Innovationskraft eines Teams.

Wie Führungskräfte Introvertierte unterstützen können

1. Raumgestaltung
In offenen Bürolandschaften sind viele Reize gleichzeitig aktiv: Grelles Licht, ständig klingelnde Telefone, gleichzeitig stattfindende Konversationen oder andere Geräusche können Introvertierte durch eine Überstimulierung stressen und ihre Leistung mindern. Führung bedeutet hier auch, Ruhezonen und Rückzugsmöglichkeiten zu schaffen, die konzentriertes Arbeiten ermöglichen. Dazu zählt auch die Möglichkeit von Homeoffice.

2. Aufgaben passend zuordnen
Introvertierte arbeiten oft lieber allein oder in Zweiergruppen. Ihre Gründlichkeit macht sie zu idealen Ansprechpartnern für Aufgaben, die Sorgfalt, Datenanalyse oder schriftliche Ausarbeitung erfordern.

3. Eins-zu-eins-Gespräche führen
Im direkten Austausch lassen sich viele Ideen, Sorgen und Vorschläge erfahren, die in großen Runden verborgen bleiben. Diese Gespräche fördern Vertrauen und eröffnen Entwicklungsmöglichkeiten. Introvertierte stellen ihre Leistungen selten selbst in den Mittelpunkt. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte diese im Anschluss wertschätzend sichtbar machen, zum Beispiel im Team oder in Feedback-Runden.

4. Zeit für Entscheidungen lassen
Durch das Setzen von realistischen Fristen haben auch Introvertierte Zeit zur Reflexion, um fundierte Entscheidungen zutreffen. Hierzu zählt auch (gerade im Homeoffice) Anrufe anzukündigen, damit nicht spontan reagiert werden muss.

Eine Meeting-Kultur fördern, die Introvertierten gerecht wird

Auf einige unternehmerische Rahmenbedingungen wie zum Beispiel die bauliche Gestaltung von Räumen haben Führungskräfte wenig Einfluss. Daher zeigt sich gute Führung besonders in der Gestaltung von Besprechungen, damit wirklich alle Stimmen gehört werden.

1. Vorbereitung ist alles
Mit einer klaren Agenda vorab können sich alle vorbereiten und überlegen, ob und wie sie etwas beitragen möchten. Schriftliche Rückmeldemöglichkeiten (zum Beispiel Online-Formulare bei hybriden Meetings) ergänzen mündliche Diskussionen.

2. Strukturierte Moderation
Eine gute Moderation achtet auf ausgewogene Redeanteile. Das gezielte Ansprechen von ruhigeren Personen, kurze Denkpausen oder Kleingruppen-Austausch können helfen, mehr Perspektiven einzubeziehen. Viele Intros fühlen sich in der Moderatorenrolle wohl, weil sie dann weniger das Gefühl haben, selbst im Mittelpunkt zu stehen.

3. Kommunikation flexibel gestalten
Nicht alle Angestellten äußern sich gern spontan in großen Runden. Deshalb sollten Führungskräfte auch schriftliche Kanäle anbieten, Brainstormings mit Vorlauf planen oder gleich Brainwriting (schriftliches Ideensammeln) vorschlagen. Gerade kreative oder strategische Ideen und tiefere Impulse brauchen Zeit.

4. Teilnehmerzahl reduzieren
Introvertierte bringen sich lieber in vertrauten Kleingruppen ein als vor einem großen Team. Ideen können punktuell auch in kleinen Gruppen ausgearbeitet werden.

5. Nachbereitung einplanen
Nicht alles entsteht in der Besprechung selbst. Ein Follow-up per Mail oder in der nächsten 1:1-Sitzung kann weitere Gedanken einholen und zeigt, dass jede Meinung zählt.

Damit erhält eine Arbeit, deren Wurzeln in Thüringen liegen, internationale Strahlkraft – und liefert zugleich praxisrelevante Impulse für Unternehmensführung in disruptiven Zeiten.

Wenn Führung den Unterschied macht

Im Kern der Studie der Hochschule Nordhausen und der Friedrich-Schiller-Universität Jena steht eine ebenso einfache wie wirkungsvolle These: Die Zusammensetzung und Dynamik von Top-Management-Teams entscheidet maßgeblich über die Innovationsfähigkeit von Unternehmen – insbesondere auf Ebene ihrer Geschäftsmodelle.

Untersucht wurden dabei drei zentrale Einflussfaktoren: die Fluktuation im Führungsteam, die Amtsdauer der Führungskräfte und die Vielfalt der Amtsdauern innerhalb des Teams. Das Besondere: Die Analyse beruht auf einem 16-jährigen Paneldatensatz von 80 börsennotierten deutschen Unternehmen – eine in Umfang und Tiefe beachtliche empirische Grundlage.

Stabilität versus Wandel: Zwei Wege zur Innovation

Die Ergebnisse der Studie zeichnen ein differenziertes Bild. Sie zeigen, inkrementelle Geschäftsmodellinnovationen, die auf bestehende Strukturen aufbauen und diese weiterentwickeln, gelingen am besten in stabilen Führungskonstellationen mit langen Amtszeiten. Für radikale Geschäftsmodellinnovationen, also strategische Neuausrichtungen oder disruptive Umbrüche, sind hingegen moderate Fluktuation und Diversität in den Amtszeiten innerhalb des Managementteams von Vorteil. Kurz gesagt: Innovation braucht nicht nur Ideen, sondern die richtige Führung zur richtigen Zeit.

Internationale Bühne, regionale Wurzeln

Dass die Studie mit dem Best Paper Award bei der EURAM Conference 2025 im Track „Strategic Management“ sowie dem Best Paper Runner Up Award bei der R&D Management Conference 2025 ausgezeichnet wurde, ist mehr als ein akademischer Erfolg. Es ist ein Beleg dafür, dass praxisnahe Forschung aus Thüringen auf internationaler Bühne überzeugen kann.

Für das Forscherteam ist es bereits die dritte Ehrung innerhalb eines Jahres – nachdem im Vorjahr der FGF-Norbert Szyperski-Award für Technologie- und Innovationsmanagement folgte.

Verfasst wurde die Studie von Prof. Dr. Lutz Göcke, Hochschule Nordhausen, Prof. Dr. Matthias Menter und Max Schülting von der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Ihr gemeinsames Ziel: Den Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis stärken – gerade in einer Zeit, in der strategische Führung zu einem immer entscheidenderen Wettbewerbsfaktor wird.

Von der Theorie zur Anwendung – auch in der Lehre

Prof. Göcke verankert die Erkenntnisse bereits heute in der Ausbildung zukünftiger Führungskräfte. Ob im Bachelor-Studiengang Digitales Produktmanagement oder im Masterprogramm Innovations- und Change Management an der Hochschule Nordhausen – hier wird nicht nur geforscht, sondern auch vermittelt, wie Wandel geführt und gestaltet werden kann.

Die künftige Weiterentwicklung der Forschungsarbeit ist bereits in Planung – mit dem Ziel, Führungsteams in Transformationsphasen gezielt strategisch auszurichten.

Diese Studie ist mehr als eine akademische Fallanalyse. Sie ist ein Spiegelbild dessen, was viele Unternehmen aktuell erleben – und was sie in der Zukunft brauchen: kluge, flexible Führung auf Basis belastbarer Daten. Die Forschung aus Thüringen liefert hierfür nicht nur Antworten, sondern auch neue Fragen – und zeigt: Innovationen beginnen oft ganz oben. Und nicht selten in Thüringen. (tl)

Faktoren der Bindung

Was hält Mitarbeiter:innen an ihren Arbeitsstellen? Ein Faktor der Bindung lässt sich mit „commitment“ umschreiben, das begrifflich zwischen Verpflichtung, Hingabe und Engagement schwankt und aus verschiedenen Komponenten besteht: Im affektiven Commitment, das in der Studie im Fokus stand, geht es um eine gefühlte Bindung an das Unternehmen und den Job. Demgegenüber zielt das normative Commitment auf eine wahr genommene Verpflichtung gegenüber dem Unternehmen. Und schließlich hebt das kalkulatorische Commitment auf eine vergleichsweise oberflächliche Bindung qua rationaler Erwägungen ab.

Die Frage der Studie ist nun, wie und ob die Bindungseffekte des affektiven Commitments mit der Einbettung in den Job und dem psychologischen Vertragsbruch zusammenhängen respektive sich positiv oder negativ auf die Mitarbeiterbindung auswirken. Um dies zu klären, wurde eine Online-Befragung von über fünfhundert Teilnehmenden vorgenommen und ausgewertet.

Einbettung und psychologische Verträge

Die Einbettung besteht nicht nur selbst aus verschiedenen Aspekten, es ist zudem wichtig, zwischen den Sphären des Beruflichen und des Privaten zu trennen. Die Verbindungen sind der erste Aspekt: Sie beziehen sich auf das soziale Umfeld und die Aktivitäten, also neben dem Kreis der Kolleg:innen und den Führungskräften auch kollektive Teambuildingmaßnahmen auf der einen Seite, und das familiäre Umfeld sowie die Freundes- und Bekanntenkreise und die Freizeitaktivitäten auf der anderen Seite. Die Passung als zweiter Aspekt zielt auf die Kompatibilität zwischen dem Individuum mit seinen Kenntnissen, Talenten und seiner Biografie und dem Anforderungsprofil des Jobs: Ein Mangel dieses Faktors könnte zu einer Über- oder Unterforderung bzw. zu Frustrationserfahrungen führen. Auf der anderen Seit fällt hier die Work-Life-Balance ins Gewicht. Die dritte Komponente ist der Verzicht und meint die Vorzüge, die bei einem Jobwechsel seitens des Beschäftigten aufzugeben wären. Neben der Vergütung sind dies unter anderem Home-Office-Regelungen, Job-Tickets, betriebliche Rentenversicherungen oder Möglichkeiten der Kinderbetreuung.

Der dritte Faktor ist der psychologische Vertragsbruch: Der psychologische Vertrag lässt sich als eine gegen seitige Erwartungshaltung verstehen, die durch verschiedene Situationen und Akteure geprägt werden kann. Von Seiten der Beschäftigten kann dies bereits durch die Selbstpräsentation des Unternehmens im Internet geschehen, durch Bewerbungsgespräche oder auch den Onboarding-Prozess. So entsteht eine Erwartungshaltung des oder der Beschäftigten gegenüber der Organisation, seien es monetäre Versprechungen, die Ausrichtung der Arbeitsstelle, Weiterbildungen oder andere Dinge. Die Folgen des Vertragsbruchs sind Enttäuschung und Demotivation. Gerade weil dieser Vertrag nicht kodifiziert ist, fällt es in den Aufgabenbereich der Führungskräfte, auf Signale seiner Nichteinhaltung seitens der Beschäftigten zu achten.

Befragung und Auswertung

Die Autorinnen gingen den Fragen der Mitarbeiterbindung über eine Online Befragung Anfang 2024 nach, die sie über Karrierenetzwerke und eine Hochschule für das berufsbegleitende Studium verbreiteten. Im Ergebnis der Studie kann resümiert werden, dass zwischen den angesprochenen Variablen ein direkter, starker statistischer Zusammenhang festgestellt werden konnte. Eine These der Studie war, dass die Einbettung das affektive Commitment stärkt, was wiederum zu einer höheren Mitarbeiterbindung führt: Auch wenn sich diese Annahme bestätigt fand, wurde gleichzeitig eine vom Commitment unabhängige Beziehung der Einbettung und der Mitarbeiterbindung festgestellt. Hier würde sich folglich eine Förderung lohnen.

Empfundene psychologische Vertragsbrüche verringern die Bindungswirkung der anderen Aspekte. Dabei sind Vertragsbrüche keine Seltenheit: Ungefähr ein Viertel der befragten Personen konnte ein oder mehrere Beispiele nennen, wobei sich die meisten ungehaltenen Versprechen auf die Personalentwicklung und das Gehalt bezogen.

Mitarbeiter:innen binden

Im Resultat können Unternehmen, denen an der Mitarbeiterbindung aus guten Gründen gelegen sein sollte, nun auf Stellschrauben zurückgreifen. Neben klassischen Teambuildingmaßnahmen kann die Passung des Jobs beständig optimiert werden. Wichtig ist es bei diesen Maßnahmen, auf die individuellen Bedürfnisse der Beschäftigten zu achten und die Passung der privaten und der beruflichen Sphäre mitzudenken. Daneben sollten Unternehmen und speziell die Führungskräfte und die Verantwortlichen im Personalbereich eine Sensibilität gegenüber dem psychologischen Vertrag ausbilden: Hierbei sind neben den expliziten Aussagen eben auch die impliziten Gehalte wichtig.

Der Artikel wird im April 2025 in der Zeitschrift Führung + Organisation (zfo) erscheinen. Die Studie konnten die Wissenschaftlerinnen auch bei der 28. Fachtagung der Gesellschaft für angewandte Wirtschaftspsychologie (GWPs) Anfang des Jahres in Hamm vorstellen.

​Über drei Jahre hinweg testeten renommierte Thüringer Unternehmen wie die Deguma Schütz GmbH (Geisa), die Lindig Fördertechnik GmbH (Eisenach) und die Sealable Solutions GmbH (Waltershausen) unter Leitung der TU Ilmenau Ansätze wie die Vier Tage-Woche oder die Selbstorganisation in der Fertigung. (Einen Erfahrungsbericht der Firma Deguma Schütz lesen Sie auf den folgenden Seiten – d. Red.) Die Ergebnisse sind beeindruckend: Flexible Arbeitsmodelle steigern nicht nur die organisatorische Effizienz, sondern stärken auch die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden. Die Erkenntnisse aus Interviews und Praxistests wurden in einem Methodenbaukasten gebündelt, der nun exklusiv auf der ThAFF InnoNET-Plattform zur Verfügung steht.

Breites Angebot an Lösungen für kleine und mittelständische Unternehmen

Das ThAFF-InnoNET bietet Unternehmen vielfältige Werkzeuge, darunter:

• Modell zur Einführung der 4-Tage-Woche
• Anleitung zur Selbstorganisation in der Fertigung
• Digitale Unterweisungen und Kommunikationssoftware
• Techniken für Entscheidungsfindung in Teams und effektive Meetings

Neben praxisnahen Anleitungen profitieren die Unternehmen von einem Expertise-Pool, der den Austausch mit Wissenschaftlern, Beratern und Praxisvertretern ermöglicht. Im geschützten Rahmen des Netzwerks können Mitglieder Best Practices teilen, Methoden weiterentwickeln und auf ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen.

Workshops und langfristige Ziele

Noch bis Jahresende bietet die ThAFF drei Workshops an, die interessierten Unternehmen die Möglichkeit geben, aktiv an der Weiterentwicklung der Plattform mitzuwirken und neue Ansätze zur Arbeitsgestaltung zu entwickeln. Ziel der ThAFF ist es, durch innovative Arbeitsmodelle die Attraktivität Thüringer Unternehmen zu steigern und damit die Fachkräftesicherung in der Region nachhaltig zu fördern. Thüringen zeigt mit diesem Projekt, wie Unternehmen durch Zusammenarbeit und Innovation von der Forschung profitieren und gleichzeitig einen Wettbewerbsvorteil in der Fachkräftebindung erlangen können. (tl)

Die Innovationsplattform ThAFF-InnoNET ist ab sofort online erreichbar.

www.thaff-innonet.de

Es ist schon bald fünf Jahre her, dass sich bei der Sealable Solutions GmbH einiges geändert hat. Damals übernahmen Matthias Klug und Matthias Orth das vormalige Werk der Dätwyler Sealing Technologies Deutschland GmbH. Sie bauten das Unternehmen um, passten einige Sachen an und entwickelten sich und auch den Betrieb weiter. „Wir waren zwar damals schon Teil eines Konzerns, aber zugleich waren wir immer eine Insel mit einem gewissen Sonderstatus. Wir waren die einzige Organisationseinheit, die in der Extrusionstechnologie tätig war und die Märkte mit extrudierten Profilen und Rahmen bedient haben. Es war schon damals ein gut geführtes und strukturiertes Unternehmen, das aber mit der Zeit nicht mehr in die Konzernstrategie gepasst hat“, erinnert sich Matthias Klug heute.

Neuausrichtung durch Management-Buyout: Sealable Solutions setzt auf Standortstärke in Waltershausen

Durch den Management-Buyout öffnete sich die Möglichkeit, das Unternehmen nach ihren eigenen Vorstellungen zu gestalten. Das bedeutete nicht nur strukturelle, sondern auch kulturelle Veränderungen, um den Wandel zu einem mittelständischen Betrieb ohne Konzernabhängigkeit zu vollziehen. „Wir wollten den Blick nicht nur auf den Umsatz und wirtschaftliche Kennzahlen richten, sondern das Unternehmen als Gesamtheit weiterentwickeln“, betont Klug und verweist auf die langfristige Vision des Teams. Die Entscheidung für Waltershausen als Unternehmensstandort ist für beide Geschäftsführer von besonderer Bedeutung. Matthias Orth beschreibt es so: „Das ist einfach unsere DNA.“

Schon zu DDR-Zeiten gab es in der Region um Waltershausen ein großes Gummiwerk, was den Standort ideal für die Kautschukbranche machte. „Wir sind quasi die Urenkel des Ursprungs der hiesigen Kautschukverarbeitung. Hier in der Region existiert ein gewaltiges Know-how, das über Generationen weitergegeben wurde.“ Auch Matthias Klug schätzt die Clusterbildung in Westthüringen: „Cluster wie in Waltershausen gibt es auch international. In den USA ist es zum Beispiel Ohio, in Hamburg gibt’s auch eins.“ Die Verbundenheit mit der Region und die Bedeutung der Ansiedlung eines mittelständischen Unternehmens seien entscheidende Faktoren, warum Sealable Solutions trotz globalem Wettbewerb in Thüringen bleibt. „Wir wollen hier nicht nur produzieren, sondern auch mit der Region wachsen und sie stärken,“ erklärt Orth.

Mit dem Standort Deutschland sehen sich die Geschäftsführer jedoch auch einigen Herausforderungen gegenübergestellt. Neben dem weltweiten Wettbewerb nennt Klug die Personalgewinnung und Bürokratie als Kernherausforderungen. „Wir wollen in diesem eher konservativen Bereich trotzdem innovativ sein und moderne Lösungsansätze finden“, erklärt er. Es sei ihnen wichtig, dass der Standort langfristig erhalten und wettbewerbsfähig bleibe, was jedoch eine kontinuierliche Anpassung erfordere. Orth fügt hinzu, dass es heute nicht mehr nur um ein Machtgefälle zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gehe: „Es ist inzwischen ein Austausch auf Augenhöhe, und wir als Arbeitgeber haben da einiges mehr zu leisten als noch vor zehn Jahren.“ Die zunehmende Individualität der Mitarbeitenden stelle neue Ansprüche an Benefits und Organisationsformen. „Wir legen daher großen Wert auf eine faire und transparente Kommunikation, um den Erwartungen gerecht zu werden und ein vertrauensvolles Umfeld zu schaffen“, betont Orth.

Erfolg durch Doppelspitze: Klare Rollenverteilung als Basis für strategische Entscheidungen

Die Doppelspitze mit den beiden Geschäftsführern war eine bewusste Wahl, die auf gegenseitiger Ergänzung basiert. „Es sind unsere Unterschiede, die es erfolgreich machen“, erklärt Orth. Während Matthias Orth die operativen und finanziellen Belange leitet, bringt Klug seine Expertise im Vertrieb ein. „Wir haben schnell festgestellt, dass diese Kombination ideal ist. Wir sind befreundet und kennen uns seit Kindertagen, und eine Doppelspitze funktioniert unter solchen Voraussetzungen echt gut“, so Klug. Ihre unterschiedlichen Kompetenzen würden ein Gleichgewicht schaffen, das das Unternehmen in allen Bereichen unterstützt. Die beiden Geschäftsführer wissen, dass eine klare Rollenaufteilung den nötigen Raum für strategische Entscheidungen schafft und ihre Stärken zur Geltung bringt. „Ich bin froh, Matthias an meiner Seite zu haben – unsere Teamarbeit ist der Schlüssel zu unserer erfolgreichen Zusammenarbeit“, resümiert Matthias Klug.

Innovative Arbeitsorganisation stärkt Teamgeist und Führungskultur

Ein wichtiger Meilenstein für Sealable Solutions war die Teilnahme am Innofarm-Projekt. Dieses, so erklärt Orth, entstand in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Ilmenau. Ziel sei es, „Mitarbeiter durch neue Formen der Arbeitsorganisation stärker einzubinden und einen Methodenbaukasten für andere mittelständische Unternehmen zu entwickeln.“ Das Projekt hat dem Unternehmen neue Perspektiven auf Teamarbeit und Führungsstrukturen eröffnet, die jetzt schrittweise in den Alltag integriert werden. Durch die wissenschaftliche Begleitung des Projekts haben sie wertvolle Erkenntnisse gewonnen, die sie in Zukunft anwenden können, um die Arbeitskultur noch besser zu gestalten. „Es geht darum, sich stetig zu hinterfragen und offen für Verbesserungen zu bleiben,“ erklärt Orth. Sie würden darin eine Chance sehen, die Unternehmenskultur aktiv und zukunftsorientiert zu formen.

Selbstorganisation als Schlüssel zur Effizienzsteigerung

Dabei habe sich gezeigt, dass sich das Unternehmen von anderen Beteiligten unterscheidet, wie Orth betont: „Wir sind das einzige Unternehmen, das in einem 3-Schichtbetrieb arbeitet und dadurch andere Schwerpunkte in der Organisationsentwicklung hat.“ Für Sealable Solutions ging es hauptsächlich um die Selbstorganisation in der Produktion, um die klassische Zielvorgabe der Stückzahlen neu zu gestalten. Das Projekt erforderte von den Mitarbeitenden, sich neue Kompetenzen in Organisation und Eigenverantwortung anzueignen. Diese Herausforderung hat das Team zusammengeschweißt und zu einer Steigerung der Produktivität geführt, was die positiven Auswirkungen des Projekts unterstreicht. „Unser Ziel war es, dass die Mitarbeitenden nicht nur Aufgaben ausführen, sondern sich auch als Mitgestalter sehen,“ so Orth. Die Verantwortung in die Produktionsteams zu geben, sei eine wichtige Entwicklung, um Flexibilität und Effizienz zu fördern.

Flexible Lösungen und klare Strukturen: Eigenständige Organisation mit notwendiger Hierarchie

Allerdings, wie Orth feststellt, gibt es auch Grenzen für dieses Modell: „Die Pausenüberbrückung funktioniert nicht in jedem Teilbereich.“ Unterschiedliche Arbeitsbereiche verlangen unterschiedliche Lösungen. In der Verwaltung oder bei bestimmten spezialisierten Produktionsprozessen seien flexible Modelle weniger geeignet, weshalb weiterhin individuelle Anpassungen nötig sind. „Wir wollen nicht einfach starre Vorgaben machen, sondern dort flexibel bleiben, wo es Sinn ergibt,“ erklärt Orth. So bleibe man offen für kontinuierliche Verbesserungen und könne sich auf neue Herausforderungen besser einstellen. Klug betont: „Wir sind noch voll im Prozess, und uns ist bewusst, dass dieser nie enden wird.“

Neben der Selbstorganisation erkennt Orth den Wert eines gewissen Maßes an Hierarchie und Struktur. „Ein gewisser Grad von Hierarchie ist sehr nützlich und vernünftig“, erläutert er. Auch ein gewisses Maß an Bürokratie und Führung seien für bestimmte Mitarbeitergruppen essenziell, da nicht jeder gleichermaßen eigenverantwortlich arbeiten möchte. Die Erkenntnis, dass verschiedene Mitarbeitertypen unterschiedliche Bedürfnisse und Arbeitsstile haben, hat dazu geführt, dass sie individuellere Führungskonzepte erarbeitet haben. „So wird jeder bestmöglich eingebunden, und die Gesamtproduktivität steigt,“ erklärt Orth. Das Bewusstsein, dass Individualität und Teamarbeit sich nicht ausschließen, hat die Unternehmenskultur nachhaltig geprägt.

Authentizität als Erfolgsfaktor

Durch ihre Erfahrungen und Anpassungen habe Sealable Solutions die Unternehmenskultur stetig weiterentwickelt. „Wir sind einfach so, wie wir sind“, sagen beide Geschäftsführer übereinstimmend – und genau diese Authentizität würden auch die Mitarbeitenden spüren. Für Orth und Klug ist die Authentizität der Schlüssel, um ein positives und produktives Umfeld zu schaffen, das auf Ehrlichkeit und Vertrauen basiert. Diese Werte seien nicht nur Teil der Führungsebene, sondern würden im gesamten Unternehmen gelebt. „Wir möchten ein Umfeld schaffen, in dem sich jeder wertgeschätzt fühlt und motiviert ist, gemeinsam die Ziele des Unternehmens zu erreichen,“ schließt Orth ab.

Die Geschichte von Deguma-Schütz beginnt klassisch: Ein kleines Unternehmen, das gebrauchte Maschinen für die Kautschukindustrie überholt und weiterverkauft. „Anfangs haben wir die Geräte angekauft, instandgesetzt und dann weiterveräußert,“ erinnert sich Viktoria Schütz. Schon früh stellte sich heraus, dass dies nicht nur technisches Know-how, sondern auch Flexibilität und Kreativität erforderte, da jede Maschine der Branche einzigartig ist. Im Laufe der Jahre entwickelte Deguma-Schütz eigene Antriebstechniken und nahm schließlich 2018 die Produktion neuer Maschinen auf – ein bedeutender Schritt und der Beginn einer umfassenden Transformation.  

Diese ging zweifelsohne auch mit dem Generationenwechsel einher. Hatten Winfried und Barbara Schütz den Betrieb 1990 gegründet, haben seit 2019 Tochter Viktoria und ihre Geschäftsführer-Kollegin Daniela Dingfelder die Zügel in der Hand. Und das bedeutete nicht nur einen Tonwechsel im Führungsstil, sondern auch die Weiterentwicklung vom Einzelfall-Projekt zur Fließbandproduktion. „Also soweit man das bei Maschinen sagen kann“, betont Viktoria Schütz. 

Die Anpassung an die neue Zeit brachte jedoch grundlegende Änderungen für die Belegschaft mit sich: Während die Überholung gebrauchter Maschinen individuelle Fachkompetenz und Einzelfallentscheidungen erfordere, müsse im Neumaschinengeschäft auf Effizienz und Standardisierung gesetzt werden. Der Übergang von einem projektbasierten Modell hin zu standardisierten Prozessen stellte eine Herausforderung dar, die das Team von Deguma-Schütz in kurzer Zeit zu meistern hatte. Die Entwicklungen des Weltmarktes ließen nur wenig Zeit zum Luftholen.  

Innovation durch Mitdenken: Ein Kulturwandel für die Zukunft

Ein entscheidender Erfolgsfaktor für Deguma-Schütz sei der Beitrag der Mitarbeitenden zur Innovationskraft des Unternehmens. „Unser Ansatz beruht auf Innovation durch Mitdenken,“ betont Schütz und beschreibt die Bedeutung der Mitarbeiterbeteiligung bei Entscheidungen und Umgestaltungen. Die Mitarbeitenden würden ermutigt, Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen einzubringen, was eine Kultur des Vertrauens und der Eigenverantwortung fördere. Dieses Prinzip der Mitgestaltung wurde im Rahmen des Projekts Innofarm wissenschaftlich begleitet, wodurch wertvolle Erkenntnisse gewonnen wurden, die in die Praxis des Unternehmens eingeflossen sind. Die Zusammenarbeit mit der Initiative der Technischen Universität Ilmenau, ermöglicht es dem Unternehmen, neue Arbeitsmodelle und Entscheidungsstrukturen zu testen und deren Auswirkungen zu evaluieren. So konnte Deguma-Schütz gezielt Anpassungen vornehmen, um eine zukunftsfähigere Arbeitsorganisation zu schaffen, die auf Eigenverantwortung und Mitbestimmung basiert. „Die wissenschaftliche Begleitung durch Innofarm hat uns wertvolle Einblicke in die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden und die langfristigen Effekte unserer Entscheidungen gegeben,“ erläutert Schütz. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse seien in die Unternehmenskultur eingeflossen und hätten diese geprägt.  

„Wir geben unseren Teams bewusst mehr Verantwortung als vorher und schulen sie gezielt in Bereichen wie Bewerbungsgesprächen und Entscheidungsfindung,“ erklärt Schütz. Es sei „ein Mehrwert für die Wirtschaftlichkeit und die Identifikation mit dem Betrieb“, sagt Viktoria Schütz. Trotzdem habe Innofarm erst einmal Arbeit bedeutet: „Wir haben Ängste und Befürchtungen besprochen. Es ging um das Wie, die Struktur und die Notfallpläne, wenn es nicht klappt.“   

Erst mit der Zeit hätten sich aus diesen Überlegungen konkrete Umsetzungen und Ansätze für die Zukunft entwickelt.

Die Viertagewoche als Teil eines modernen Arbeitsmodells

Ein zukunftsweisender Schritt, der besonders viel Aufmerksamkeit erregte, war die Einführung der Viertagewoche. Bereits seit über eineinhalb Jahren arbeitet das Team von Deguma-Schütz nun nach diesem Modell, das eine Arbeitszeitverkürzung auf 34 Stunden pro Woche bei vollem Lohnausgleich beinhaltet. „Wir haben das Modell in intensiven Workshops vorbereitet, Sorgen und Bedenken besprochen und klare Strukturen erarbeitet,“ erinnert sich Schütz. So entstand ein Konzept, das den Freitag als freien Tag vorsieht, während nur eine kleine Notbesetzung im Betrieb bleibe. 

Die Entscheidung für die Viertagewoche habe sich positiv auf das Betriebsklima ausgewirkt: „Die Ergebnisse aus Innofarm zeigen, dass die Viertagewoche nicht nur die Motivation und Gesundheit stärkt, sondern auch die Loyalität zur Firma fördert,“ sagt Schütz. Die wissenschaftlich fundierte Herangehensweise des Projekts habe dem Unternehmen geholfen, ein nachhaltiges Arbeitsmodell zu etablieren, das die Zufriedenheit der Belegschaft steigere und gleichzeitig zur Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Auch, weil trotz kürzerer Arbeitszeit weiterhin voller Lohn gezahlt werde. 

Dennoch bleibt die Entwicklung flexibel und soll regelmäßig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass es auch wirtschaftlich sinnvoll bleibt. „Es geht uns darum, das Modell langfristig tragfähig zu gestalten und in schwierigen Zeiten gegebenenfalls anzupassen,“ sagt Schütz.

Eine Führungsphilosophie, die auf Nähe und Offenheit setzt 

Ein weiterer Ansatz für die zukunftsgerichtete Aufstellung sei, erklärt Viktoria Schütz, die zeitgemäße Ausrichtung einer offenen und vertrauensvollen Führungskultur. „Ich habe monatliche Mittagspausen mit der Produktion eingeführt, um den Austausch zu fördern und mehr Zeit mit den Menschen in der Produktion zu verbringen,“ erläutert Schütz. Diese regelmäßigen Treffen böten eine unkomplizierte Möglichkeit, Anliegen und Ideen zu besprechen und das Gemeinschaftsgefühl zu stärken. So würden mögliche Kommunikationshürden abgebaut und ein offenes, vertrauensvolles Betriebsklima geschaffen. 

Für Schütz ist die aktive Einbindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ein hohes Maß an Eigenverantwortung ein Kernbestandteil der Unternehmenskultur. „Wir lernen sehr viel über die Menschen und wie sie arbeiten,“ sagt sie. Dabei sei es dem Unternehmen wichtig, individuell auf die Stärken und Bedürfnisse der Beschäftigten einzugehen. Die Führungskultur bei Deguma-Schütz setzt auf flexible Entscheidungsstrukturen, bei denen viele Aufgaben in den Teams selbst organisiert werden können – ein Ansatz, der das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeitenden stärken soll. 

Eine Vision für die Zukunft der Arbeit 

Deguma-Schütz geht bei der Gestaltung der Arbeitswelt neue Wege. Für Viktoria Schütz geht das ganz klar mit einem positiven Menschenbild einher – und der Bereitschaft zur Veränderung: „Ich glaube, dass in den Menschen immer mehr steckt, als sie denken, und dass viele Leute aufgrund ihrer Erziehung oder Ausbildung unter ihren Möglichkeiten bleiben. Es geht darum, Arbeit neu zu denken, weil es wirklich bescheuert ist, Dinge immer so zu machen, nur weil sie immer so gemacht wurden. Arbeitsmethoden sind nicht Gott gegeben, sondern haben sich entwickelt und diese Entwicklung geht weiter.“ 

Der Generationswechsel im Unternehmen sei von der Belegschaft gut aufgenommen worden. Bereits 2010 habe man damit begonnen, das Unternehmen mit der TEMP-Methode neu aufzustellen, nachdem zuvor immer hart im Tagesgeschäft gearbeitet worden war. (Die TEMP-Methode teilt sämtliche unternehmerischen Aufgaben in vier Bereiche. T steht für Teamchef; E für Erwartungen des Kunden; M für Mitarbeitende und P für Prozesse. In jedem einzelnen Bereich wird mit einfachen Tableaus die Ist-Situation erfasst. Dabei werden Stärken, Schwächen und Engpässe identifiziert.; d. Red.) Die Neuaufstellung konzentrierte sich vor allem auf Strategie und Planung und beinhaltete demzufolge aber auch eine Bestandsaufnahme, bei der die verschiedenen Unternehmensbereiche analysiert wurden. „Während einige Themen – etwa Kundenorientierung – sehr gute Noten erhielten, gab es andere Bereiche mit weniger erfreulichen Ergebnissen“, berichtet er. Vor 14 Jahren gehörte dazu etwa die Mitarbeiterzufriedenheit, woran seitdem intensiv gearbeitet wurde.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei die größere Eigenverantwortung der Belegschaft gewesen. „Einer der größten Frustfaktoren für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist es mit Sicherheit, wenn sie merken, dass sie in ihrer Arbeit nicht mehr selbstbestimmt sind. Freiheit und Verantwortung gehen aber miteinander einher.

Somit kam es nun bei Lindig nicht zur dauerhaften Einführung einer Vier-Tage-Woche. Das Unternehmen arbeitet aber weiter mit vielfältigen Maßnahmen daran, den Grad der Selbstorganisation sowie die Flexibilität für die Beschäftigten weiter zu erhöhen und so zum Top-Arbeitgeber der Region zu werden.

Beeindruckende Entwicklung

Das Wachstum des Unternehmens in den letzten Jahren ist beeindruckend: 2010 erzielte man einen Umsatz von etwa 33 Millionen Euro, im letzten Jahr waren es 100 Millionen Euro. Auch die Mitarbeiterzahl stieg von etwa 150 auf über 400. Doch ein solches Wachstum lässt sich nicht vollständig steuern. „Ich kann nicht an einem Joystick sitzen und in einem komplexen Umfeld alles selbst regeln. Stattdessen haben wir gute Leute einzustellen und dann auch wie Erwachsene zu behandeln.“

Seine Kraft für diesen Weg schöpft Sven Lindig aus einem positiven Menschenbild. „Ich habe auch meine Enttäuschungen erlebt, das waren nicht wenige. Eine Reaktionsmöglichkeit wäre es, ins Misstrauen zu gehen. Aber ich gehe andersherum ran: Ich gebe einen Vertrauensvorschuss, der sich nicht erst verdient oder erarbeitet
werden muss.“ Dieses Vertrauen prägt auch die Strukturen im Unternehmen. Überwachungssysteme lehnt Lindig ab, da sie Misstrauen erzeugten und so einen Teufelskreis in Gang setzten.

Was die Zukunft seines Unternehmens betrifft, sieht Lindig im Logistikbereich – auch im Zusammenhang mit E-Commerce – großes Wachstumspotenzial. Zugleich werde das Thema Automatisierung, etwa durch fahrerlose Transportsysteme, in Zukunft eine bedeutende Rolle spielen. (tl)

Erfolgreiche Vermittlung dank der German Professional School

Mehr als 50 Absolventen konnten bereits erfolgreich in eine Ausbildung oder Arbeit vermittelt werden. Für die restlichen Teilnehmer laufen vielversprechende Bewerbungsgespräche. Diese beeindruckenden Zahlen verdeutlichen die Relevanz und den Erfolg des Programms, das Flüchtlinge und künftig auch junge Menschen aus Drittstaaten auf den Arbeitsmarkt in Thüringen vorbereitet.

Ein Unternehmensleitbild ist in der modernen Unternehmensführung nicht nur eine schöne Floskel für die Wand im Empfangsbereich, sondern ein unverzichtbares Instrument für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Doch was genau verbirgt sich hinter diesem Begriff und warum ist er so entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens?

Was ist ein Unternehmensleitbild und was beinhaltet es?

Ein Unternehmensleitbild ist eine schriftliche Erklärung, die die Mission, Vision, Werte und Ziele eines Unternehmens festlegt. Es ist eine Art Kompass, der die strategische Ausrichtung und das Verhalten des Unternehmens gegenüber Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft insgesamt definiert. Ein Leitbild sollte prägnant, klar und inspirierend sein und die Identität und Kultur des Unternehmens widerspiegeln.

Warum brauchen Unternehmen ein Leitbild?

Ein Leitbild dient als Richtschnur für alle Entscheidungen und Aktivitäten innerhalb des Unternehmens. Es schafft Klarheit und Einheitlichkeit in der Unternehmensführung und gibt allen Beteiligten – Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und anderen Stakeholdern – einen klaren Rahmen, innerhalb dessen das Unternehmen agiert. Ein Leitbild hilft auch dabei, die Unternehmensidentität zu stärken und ein einheitliches Bild nach außen zu vermitteln.

Ist ein Unternehmensleitbild wichtig für die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten?

Absolut. Ein klar formuliertes Leitbild zeigt Kunden und Lieferanten, wofür das Unternehmen steht und was es ihnen bietet. Es schafft Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Transparenz und fördert langfristige Beziehungen. Kunden und Lieferanten, die die Werte und Ziele des Unternehmens teilen, fühlen sich stärker mit ihm verbunden und sind eher geneigt, langfristig mit ihm zusammenzuarbeiten.

Welche Auswirkungen hat ein Unternehmensleitbild auf die Entwicklung eines Unternehmens?

Ein gut ausgearbeitetes Leitbild kann einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung und das Wachstum eines Unternehmens haben. Es dient als Leitfaden für strategische Entscheidungen und Investitionen, fördert Innovation und Kreativität und ermöglicht dem Unternehmen, sich flexibel auf Veränderungen in seinem Umfeld einzustellen. Ein starkes Leitbild kann auch dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu prägen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihr volles Potenzial entfalten können.

Hilft ein Unternehmensleitbild bei der Rekrutierung von Arbeitskräften?

Definitiv. Ein gut durchdachtes Leitbild kann ein wichtiger Anziehungspunkt für potenzielle Mitarbeitende sein. Es zeigt, dass das Unternehmen eine klare Vision und Werte hat, die über bloße Gewinnmaximierung hinausgehen. Menschen, die sich mit diesen Werten identifizieren, werden eher dazu neigen, sich für eine Mitarbeit im Unternehmen zu entscheiden. Ein Leitbild kann auch dabei helfen, Mitarbeitende zu motivieren und zu binden, da es ein Gefühl von Sinnhaftigkeit und Zugehörigkeit vermittelt.

Ist ein Unternehmensleitbild wichtig für dem Zusammenhalt in der Belegschaft?

Ein Unternehmensleitbild ist äußerst wichtig für den Zusammenhalt in der Belegschaft. Insgesamt trägt ein Unternehmensleitbild wesentlich dazu bei, den Zusammenhalt in der Belegschaft zu fördern, indem es eine gemeinsame Identität, Richtung und Motivation schafft. Es schafft ein positives Arbeitsumfeld, das die Produktivität, Zufriedenheit und langfristige Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen unterstützt. Hier einige wesentliche Aspekte:

Identifikation und Zugehörigkeit: Ein klar formuliertes Leitbild vermittelt den Mitarbeitenden ein Gefühl der Zugehörigkeit und Identifikation mit dem Unternehmen. Es definiert die gemeinsamen Werte, Ziele und die Mission des Unternehmens, was dazu beiträgt, dass sich die Mitarbeitenden mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber verbunden fühlen.

Gemeinsame Richtung: Ein Leitbild fungiert als Leitfaden für das Handeln und die Entscheidungsfindung der Mitarbeitenden. Indem es eine gemeinsame Richtung vorgibt, können alle Mitarbeitenden ihre individuellen Aufgaben und Ziele im Kontext der übergeordneten Unternehmensziele besser verstehen und sich darauf ausrichten.

Motivation und Engagement: Ein starkes Leitbild kann die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden steigern, da es ihnen einen Sinn und Zweck für ihre Arbeit vermittelt. Wenn Mitarbeitende verstehen, wie ihre Arbeit zum Erreichen der Unternehmensziele beiträgt, fühlen sie sich wertgeschätzt und motiviert, ihr Bestes zu geben.

Vertrauen und Transparenz: Ein Leitbild schafft Vertrauen und Transparenz zwischen den Mitarbeitenden und dem Management, da es klare Erwartungen und Standards für das Verhalten und die Arbeitsweise im Unternehmen setzt. Dies fördert ein positives Arbeitsumfeld, in dem Offenheit und Zusammenarbeit gefördert werden.

Teamgeist und Zusammenarbeit: Durch die gemeinsame Ausrichtung auf die im Leitbild festgelegten Werte und Ziele werden Teamgeist und Zusammenarbeit innerhalb der Belegschaft gestärkt. Mitarbeitende arbeiten besser zusammen, um gemeinsame Herausforderungen zu bewältigen und gemeinsame Ziele zu erreichen.

Unser Fazit

Insgesamt ist ein Unternehmensleitbild also mehr als nur eine Worthülse – es ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen, die langfristig wettbewerbsfähig und erfolgreich sein wollen. Es bietet Orientierung, stärkt Beziehungen und fördert das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens in einer sich ständig verändernden Welt. Aber Fakt ist auch: Die Erarbeitung und Implementierung im Unternehmen macht Arbeit. Arbeit, die sich lohnt. (tl)